Vous venez d’acheter une petite entreprise. Il est maintenant temps de diriger

l'esprit d'entrepriseImage : Shutterstock

Vous voulez gérer une entreprise, mais vous ne souhaitez pas en créer une à partir de zéro ? Peut-être recherchez-vous plus de stabilité que ce que la vie de startup a tendance à vous offrir. Ou peut-être avez-vous déjà identifié une entreprise au potentiel inexploité et êtes-vous désireux de laisser votre marque. Dans ces cas-là, l’acquisition peut être une voie intelligente vers l’entrepreneuriat.

“Que vous démarriez une entreprise ou que vous en acquériez une, les raisons de le faire sont en grande partie les mêmes : la capacité d’avoir un impact sur un résultat, votre propre développement personnel, la confiance et la foi en vous-même, ou les récompenses financières”, déclare Alex Schneider, professeur adjoint d’innovation et d’entrepreneuriat à la Kellogg School et cofondateur de la société de capital-investissement Clover Capital Partners, qui se concentre sur l’industrie alimentaire et des boissons. Au fil des ans, M. Schneider a acquis et développé toute une série de petites entreprises, dont une boulangerie et une confiserie.

Si l’entrepreneuriat par acquisition tend à offrir un chemin plus rapide vers la gestion d’une organisation, il s’accompagne également d’un ensemble de défis uniques. Schneider offre des conseils sur ce que les futurs PDG devraient comprendre de cette voie vers l’entrepreneuriat avant de se lancer.

Il est important d’établir rapidement sa crédibilité
Contrairement à ceux qui construisent une entreprise à partir de la base, les entrepreneurs par acquisition doivent entrer dans une entreprise existante, avec son histoire et sa culture propres, et convaincre leurs employés que leurs moyens de subsistance sont entre de bonnes mains.

Peu après avoir acquis sa première entreprise, Schneider a réalisé à quel point ses employés comptaient sur lui. C’était comme si je m’étais dit : “Oh, je suis maintenant responsable de ces gens qui comptent sur notre entreprise pour les soins de santé, l’épargne-retraite et l’éducation de leurs enfants”, dit-il. “Vous pouvez passer des mois à vous familiariser avec une entreprise avant, mais une fois à l’intérieur, vous avez un type de responsabilité totalement différent de celui que vous avez jamais ressenti lorsque vous travailliez pour quelqu’un d’autre”.

Dès que vous franchissez la porte, votre premier travail consiste à transmettre une vision à l’équipe de direction. Il s’agit notamment d’exposer vos antécédents, votre motivation pour l’acquisition de l’entreprise et vos projets pour l’avenir.

“Les gens sont intelligents, ils savent repérer les attentes les plus élevées”, déclare M. Schneider. Donnez le ton en disant : “J’attends beaucoup, mais nous allons poser des jalons réalisables et nous allons travailler ensemble”.

Schneider considère que ce processus de renforcement de la crédibilité consiste à trouver un équilibre entre la nécessité de procéder à des changements globaux et la patience d’écouter et d’apprendre le métier de l’intérieur. Commencez par identifier les petites difficultés qui peuvent être résolues rapidement tout en acquérant une meilleure compréhension des défis de l’entreprise.

Et ce ne sont pas seulement les changements opérationnels qui permettront à votre équipe de vous soutenir. Par exemple, après avoir acquis une boulangerie de gros avec un personnel de production de plus de 100 personnes, Schneider a remarqué que les employés faisaient de longues files d’attente pour utiliser les deux micro-ondes de la cantine afin de réchauffer les déjeuners qu’ils avaient apportés de chez eux. Ce jour-là, il s’est rendu dans un grand magasin voisin et a acheté quatre autres micro-ondes pour remédier à l’embouteillage. “C’était quelque chose de si petit et de si simple, mais cela a donné le ton que nous avons apprécié nos employés”, dit-il.

Les mesures existantes devront être réexaminées
Avant d’acheter une entreprise, il est probable que vous passiez beaucoup de temps à rechercher des cibles potentielles et que vous vous fassiez confiance à ces entreprises pour vous fournir des données financières et d’exploitation détaillées et précises. Mais souvent, ces données ne sont pas aussi précises ou aussi solides que vous le souhaiteriez.

“Vous devez prendre des décisions et porter des jugements sur la base de données faibles”, dit M. Schneider. Une fois que vous avez acquis l’entreprise, l’un de vos premiers objectifs devrait être de collecter et d’interpréter des données qui vous permettent de gérer l’entreprise plus efficacement et de trouver des opportunités de croissance.

Un de mes amis mène avec le mantra “Ce qui est mesuré, est fait””, dit Schneider. “Les données fournissent une feuille de route pour vous et votre équipe de direction, qui peut conduire à plus de croissance”.

Lorsque Schneider et son partenaire ont repris Jo’s Candies, une entreprise de chocolat basée à Torrance, en Californie, il a rapidement découvert que l’entreprise souffrait d’une faible croissance de ses revenus. Au début, il s’est demandé si l’ancien propriétaire n’avait pas été suffisamment concentré sur la vente. Mais les données ont vite révélé une inefficacité flagrante : seulement 60 % des commandes étaient expédiées à temps et complètes. Son équipe de direction a passé six mois à résoudre le problème et a augmenté le taux de ponctualité et d’exécution à plus de 95 %.

“Comme nous exécutions maintenant ce que nous avions convenu, nos clients ont trouvé plus facile de travailler avec nous et ils ont commencé à acheter plus. La limitation de la croissance provenait de l’opération et non d’un manque de ressources de vente”.

Garder un œil sur la situation globale
Afin de jongler avec les nombreux rôles d’un PDG tout en gardant un œil sur la situation globale, les entrepreneurs devront établir un plan de création de valeur avant l’acquisition. Ce plan sert de plan directeur pour identifier, définir une stratégie et développer le potentiel d’une entreprise, en particulier dans les premiers temps où vous pouvez être tiré dans de nombreuses directions.

“Lorsque vous devenez PDG d’une petite entreprise, vous vous occupez de détails, de menus détails, de choses qui prennent du temps, ce qui peut vous empêcher de vous concentrer sur des sujets plus importants”, dit-il. “Avoir un plan de création de valeur vous donne un guide pour exécuter les opérations de la bonne manière”.

Au début de sa carrière, après avoir repris Jo’s Candies, il a souvent fait la rotation entre son bureau et la chaîne de production. Il sautait sur les appels de vente. Il s’occupait des questions de CVC. Un jour, il a dû appeler le contrôle des animaux pour s’occuper d’une moufette dans l’entrepôt.

“Dès le début, vous portez certainement beaucoup de chapeaux”, dit Schneider. “Il est plus que probable que vous n’ayez pas la possibilité d’engager des personnes dévouées pour certaines fonctions. Il se peut que vous deviez jouer plusieurs rôles pendant un certain temps avant de pouvoir constituer la bonne équipe”.

L’un de ces rôles principaux consistait à élargir la clientèle de l’entreprise. Lorsqu’ils ont acquis Jo’s, un client représentait environ 55 % du chiffre d’affaires de l’entreprise. L’une des principales initiatives de création de valeur de Schneider a consisté à diversifier les revenus afin d’atténuer le risque de cette concentration de clients.

“Nous devions faire atterrir une baleine, ce qui a nécessité un investissement de temps et d’attention sur un plan de jeu stratégique”, explique M. Schneider. Grâce à des mois de travail de développement de produits, Jo’s a finalement obtenu une relation avec un détaillant national, ce qui a permis d’augmenter le revenu global et de réduire la concentration des revenus avec son plus gros client à environ 35 %.

“En tant que propriétaire, la gestion des risques améliore le multiple pour lequel vous pouvez vendre votre entreprise”, dit-il. “En tant que PDG, cela vous aide à dormir la nuit.”

Reconnaître les employés adaptables
Ce qui nous amène à un dernier point. Dans un environnement de startup, les entrepreneurs sont confrontés au défi de l’embauche de nouveaux employés. Pour les entrepreneurs d’entreprises établies, les défis liés au capital humain sont un peu différents, mais non moins pressants.

Les nouveaux PDG sont généralement accueillis par deux types d’employés : ceux qui sont prêts à accepter le changement et ceux qui sont plus que satisfaits du statu quo. Il appartient au PDG de déterminer qui fait partie de l’ancien groupe et qui est à la fois désireux de mettre en œuvre ses plans et peut-être de ne pas être utilisé au maximum de son potentiel. C’est sur ces employés que l’on peut compter pour se donner les moyens de répondre aux exigences de l’organisation en mutation.

“Parce que vous avez cette longue liste de choses à faire, vous devrez déléguer davantage. Ce qui signifie que si les membres de l’équipe répondent aux attentes ou les dépassent, vous pouvez commencer à leur donner de plus en plus”, explique M. Schneider. “Les meilleurs d’entre eux vous montreront des choses qu’ils n’étaient pas capables de faire quand ils travaillaient pour quelqu’un d’autre”.

Schneider se souvient d’un assistant administratif qui, lorsqu’il a racheté la société, n’était chargé que de répondre au téléphone et de saisir les commandes dans une base de données. Au cours des années suivantes, elle a excellé dans les responsabilités croissantes que lui a confiées Schneider. Lorsqu’un poste s’est ouvert dans l’équipe de direction, Schneider l’a promue et lui a accordé une importante augmentation de salaire.

“C’est l’un des aspects les plus gratifiants du métier de PDG. La capacité à changer la vie des gens en étant presque obligé de trouver et de développer des talents dans des endroits inattendus”.

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[This article has been republished, with permission, from Kellogg Insight, the faculty research & ideas magazine of Kellogg School of Management at Northwestern University]