Renee Troughton sur l’introspection profonde, les organisations intégrées et le regard sur l’agilité

00:21 Introductions

00:21 Shane Hastie : Bonjour à tous. Ici Shane Hastie pour le podcast InfoQ sur la culture de l’ingénierie. Je suis à Agile Christchurch 2020, et je suis assis avec Renee Troughton. Bienvenue à Renee. Merci d’avoir pris le temps de nous parler aujourd’hui.

00:34 Renee Troughton : Merci de me recevoir, Shane. C’est toujours génial de te parler.

00:37 Shane Hastie : Merveilleux. Cela fait un moment que nous n’avons pas rattrapé notre retard. Vous et moi nous connaissons évidemment bien, je soupçonne que certains de mes spectateurs ne vous ont pas rencontré sur la Révolution Agile. Parlez-nous un peu de vous et nous vous présenterons la Révolution Agile pendant que nous y sommes.

00:51 Renee Troughton : Génial. Je suis donc un coach Agile d’entreprise. Je travaille pour le Boston Consulting Group en ce moment. Je fais de l’Agile depuis 18 ans maintenant, et c’est de l’Agile de transformation, j’adore ça. Mais j’aime aussi les choses plus profondes, la connexion humaine, le côté plus doux de l’Agile, mais aussi le changement basé sur l’entreprise où je pense que mon rôle dans la vie est de ramener l’humanité dans les affaires.

01:21 Shane Hastie : Et qu’est-ce que la Révolution Agile ?

01:22 Renee Troughton : La révolution agile est une chose. Oui, je devrais me promouvoir. C’est donc des podcasts que moi-même, Craig Smith et Tony Ponton réalisons. Nous le faisons depuis très longtemps. J’ai l’impression que cela fait au moins sept ans. Il y en a 140, je ne sais pas, plus, je vais avoir des problèmes avec Craig, des épisodes. Mais ça finit par être à la fois des interviews que nous faisons à peu près comme maintenant, mais aussi nos méandres sur l’espace Agile et le monde Agile.

01:48 Shane Hastie : Lors de cette conférence, vous avez donné un exposé intitulé “Se connaître soi-même en utilisant l’introspection pour s’entraîner”. Pourquoi devrais-je le faire ?

01:55 Renee Troughton : Pourquoi le feriez-vous ?

01:56 Shane Hastie : Et de quoi s’agit-il ?

01:57 La valeur de l’introspection

01:59 Renee Troughton : Tout le monde devrait savoir comment se coacher et comment réfléchir plus profondément à soi-même, parce qu’en fin de compte, la capacité d’introspection libère efficacement votre âme, et cela semble très sensible, mais cela libère vraiment la douleur que vous avez à l’intérieur de votre vie. Jusqu’à il y a quelques années, je me serais donc classée dans la catégorie des personnes extrêmement anxieuses, à la fois en raison des éléments d’intimidation sur le lieu de travail, mais aussi des craintes que j’avais de l’estime de soi, et même des choses concernant le syndrome de l’imposteur. Et j’ai l’impression qu’à l’aide de quelques techniques simples, j’ai réussi à vaincre une grande partie de ces peurs et, grâce à ces techniques, j’ai aussi de meilleures relations, non seulement au travail et avec les équipes et dans les conversations de coaching, mais aussi à la maison. Ainsi, grâce à ces techniques, j’ai eu une bien meilleure relation avec mes enfants, avec mon partenaire.

02:45 Shane Hastie : Quelles sont les techniques utilisées ? Que dois-je faire ? Se mettre devant un miroir et dire “Salut Shane” ?

02:50 Techniques d’introspection

02:50 Renee Troughton : Ce n’est donc pas de la pleine conscience ou de la méditation. Vous n’êtes donc pas seulement là pour vous détendre. Je parle de trois techniques clés. L’une d’entre elles, dont la plupart des membres de la communauté Agile sont conscients, est le processus de responsabilité de Christopher Avery. La deuxième, dont quelques personnes de la communauté Agile sont peut-être conscientes, est la communication non violente de Marshall Rosenberg et la troisième est l’amour du travail de Byron Katie. J’utilise donc ces trois éléments ensemble pour réfléchir aux conversations au fur et à mesure qu’elles se déroulent et pour mieux juger de la manière dont je réponds aux conversations. Je ne les ai pas nécessairement apprises en même temps. J’ai d’abord appris la CNV, puis le processus de responsabilité, puis Aimer ce qui est, mais pour les passer en revue.

03:40 Le processus de responsabilité

03:40 Renée Troughton : Et à titre d’exemple, je veux dire que le processus de responsabilité est comme une échelle. Et c’est comme un auto-diagnostic de mots que vous pouvez utiliser pour représenter l’état d’esprit dans lequel vous vous trouvez lorsque vous participez à une conversation. Je ne les utilise donc pas à chaque instant de ma vie, mais ils sont très utiles lorsque vous détectez une tension ou que les choses tournent mal. Et donc, qu’il s’agisse de tension entre deux personnes ou de tension dans une équipe ou dans une conversation de coaching que vous avez, le processus de responsabilité est en quelque sorte cette échelle que vous pouvez contourner, mais le but ultime est d’arriver à la responsabilité ultime. Vous pourriez commencer par nier la réalité là où vous ne la croyez pas. Vous pourriez rejeter la faute sur les autres. Vous pourriez justifier le système dans lequel vous êtes. Vous pourriez vous faire honte et dire : “Oui, je reconnais enfin que c’est ma faute.” Puis continuer à vous battre pour savoir où vous pourriez éventuellement arrêter. Ensuite, passez à l’obligation et l’obligation est le point de départ de beaucoup de gens : “Non, c’est mon travail. Je dois le faire”. Mais les vraies responsabilités, c’est : “C’est mon travail. J’aime le faire”.

04:46 Renée Troughton : Donc, du point de vue de l’introspection, quand vous pensez à des choses, de quel état je travaille et est-ce vraiment une responsabilité et un travail sur soi-même dans ce processus particulier.

04:56 Communication non violente

04:56 Renee Troughton : Dans la communication non violente, c’est une technique qui est principalement utilisée lorsque les individus communiquent entre eux, mais elle peut aussi être utilisée par les individus eux-mêmes. La communication non-violente est un cadre très simple autour des différents types de langage que nous utilisons : être ébauche, être plus ouvert du cœur, langage d’amour, de respect et de profondeur et le langage de chacal étant un langage qui est très devrait, pourrait, juste, qui est en fait la honte, blâmer et imposer des obligations aux autres. Donc, les choix de langage que nous faisons pour cela.

05:49 Renée Troughton : Dans la communication non violente, il est question de cette syntaxe vraiment simple, qui consiste à penser à répondre à une situation en utilisant, quels étaient les éléments observés ? Que s’est-il réellement passé dans les faits lors d’un événement particulier ? Comment vous êtes-vous sentie ? Quels besoins non satisfaits n’ont pas été satisfaits dans cet événement ? Et puis une demande d’action. Alors seriez-vous prêt à changer de blabla ? Mais ce que je trouve intéressant dans la communication non violente, c’est cet élément de demande. Nous demandons souvent aux autres de changer. Nous ne nous demandons pas à nous-mêmes de changer. Ce que je fais donc, c’est que j’applique l’introspection en utilisant cette technique pour me changer et me demander de changer.

06:33 Renee Troughton : L’exemple que j’ai donné est donc une situation où j’ai été intimidée au travail. Et chaque fois que j’ai reçu ce courriel disant, “Feedback”, par exemple, “Je vais vous donner un feedback dans quatre jours”. Et ce courriel a déclenché ce souvenir chaque fois que je les ai vus. Mais comme j’ai vécu un événement très important dans ma vie, où j’ai été très intimidé par les commentaires, chaque fois que je reçois ce message et qu’il y a un délai, pour les quatre prochains jours ou pour une autre raison, je suis en train de mijoter. Je ne peux penser à rien d’autre dans ces moments-là.

07:11 Renée Troughton : Et j’avais l’habitude de gérer cela en demandant à mon manager de me dire que je lui avais donné un peu d’information sur ce qui s’était passé, mais aussi en lui demandant d’être plus ponctuel dans ses commentaires, ou de le mettre en garde avec des choses gentilles aussi. Mais c’était toujours quelque chose qui me déclenchait quand je recevais le mot “retour”. Et si je m’applique la NCV à moi-même, je pense qu’en fin de compte, cela a disparu comme un point douloureux parce que ce que j’ai réalisé, c’est que je n’étais pas prête à me laisser échouer. Et quand j’ai accepté que l’échec était en fait une option, alors il n’est plus devenu un problème.

07:48 Aimer ce qui est

07:48 Renee Troughton : La dernière technique est donc celle de Byron Katie autour de l’œuvre et il s’agit juste de quelques défis très simples à la façon dont vous pensez aux choses. Est-ce vrai ? Les hypothèses que vous faites, nous parlons d’hypothèses dans le cadre d’un démarrage en flux tendu et de la façon dont les choses sont des hypothèses. Presque tout ce qui nous passe par la tête est une hypothèse. Elles devraient être meilleures. Ces jugements sont des hypothèses que nous imposons aux autres. Et donc si vous pensez à cette perspective de quelqu’un qui devrait être un meilleur leader à titre d’exemple, eh bien, est-ce vrai ? Comment pouvez-vous savoir que c’est vrai ? Je ne les considère pas comme un leader à 100% dans tout ce qu’ils font. Je porte donc un jugement sur la base d’une petite quantité d’informations. Et donc, il y a eu des cas dans le passé où j’ai eu, je dirais, des relations déconnectées avec les gens. Des gens avec lesquels ils ne s’entendaient pas bien. Ils se sentaient mal. Je ne sais pas vraiment ce qui n’allait pas. Je ne sais pas ce que j’ai fait, quelle a été l’interprétation, mais je ne pouvais pas vraiment comprendre ce qui s’est passé avec l’interaction entre moi et cette personne.

08:50 Renee Troughton : Et depuis que j’ai appris cela, j’ai remis en question ces hypothèses. Je suis donc maintenant plus proactive en allant voir quelqu’un et en lui disant : “Regarde, j’ai senti ça. Je ne suis pas vraiment sûre de ce qui se passe ici”. Et j’aurai cette conversation. Et chaque fois que je l’ai fait, la réaction a été incroyable. C’était : “Oui, je sens qu’il y a quelque chose de bizarre aussi, mais je ne savais pas non plus ce que c’était.” Ce sont toujours ces suppositions que nous faisons. Et donc, en ouvrant le débat et en faisant une véritable introspection pour savoir si c’est vrai ou non, vous avez la liberté de dire : “Puis-je tester et apprendre si c’est vrai ou non ? Et puis, si c’est toujours vrai, comment vous sentez-vous à ce moment-là ? Qu’est-ce que vous abandonnez en vous-même en pensant continuellement à cette tension particulière ? Et nous vivons tout le temps en ragoûtant en nous-mêmes parce que nous ne pouvons pas nous débarrasser de ces tensions que nous devrions vraiment abandonner parce que cela ne nous fait aucun bien. Il y a donc quelques étapes supplémentaires à franchir pour renverser la situation et en faire un joyeux repositionnement, mais il s’agit vraiment de remettre en question l’abnégation que nous vivons chaque jour.

09:51 Shane Hastie : Pas facile.

09:52 Renee Troughton : Non, incroyablement dur, mais ne vous en voulez pas. Commencez juste à essayer. Alors continuez, comme Agile, c’est un modèle d’adaptation que vous apprenez. Vous pouvez continuer. Et cela finira par devenir une seconde nature. Je tombe toujours. Il y a encore des occasions où je ne le fais pas bien, où je saute encore aux conclusions, mais c’est moins fréquent. C’est moins intense et je m’en sors beaucoup plus vite.

10:15 Shane Hastie : C’est donc ça la conscience de soi et l’autogestion. N’y a-t-il pas quelque chose sur l’intelligence émotionnelle là-dedans ?

10:22 Renée Troughton : Probablement. Je veux dire, je suis convaincue que l’intelligence émotionnelle est quelque chose que l’on peut développer chez les individus. Et ce ne sont que des techniques pour vous aider à la développer.

10:31 Shane Hastie : Merci pour cela. Vous avez également mentionné l’idée d’organisations intégrées, ce que vous faites en ce moment.

10:40 Idées autour des organisations intégrées

10:40 Renée Troughton : Oui, j’ai cette série de pensées. De toute évidence, nous avons des mouvements vers l’Agilité et des organisations dans l’Agilité des entreprises. Nous avons des organisations qui commencent à suivre la voie Teal, qui est plus saine, des environnements de type autogestion. Je pense que les transformations les plus réussies que j’aie jamais vues ont des dénominateurs communs très clairs. Et pour être juste, ce n’est pas grâce à Agile, ni à Teal, ni à quoi que ce soit d’autre. Là où je vois une vraie réussite, ce sont les choses, les principes comme l’efficacité des flux, où les gens ont optimisé pour obtenir des résultats, et non des produits, pour les clients. Je sais maintenant que l’essence de l’agilité se trouve dans tout cela, mais parmi tous les processus existants, il y a une sorte de dissolution de l’intention initiale, mais pour moi, les organisations intégrées consistent à s’éloigner des silos en une seule étape. Il s’agit donc d’intégrer la chaîne de valeur ensemble, jusqu’au niveau de l’équipe, afin de pouvoir fournir des services de manière efficace et efficiente, sans transfert.

11:43 Renée Troughton : Il y a donc un mouvement vers l’absence de transfert par l’intégration. Je pense qu’il y a aussi un élément autour des équipes multidisciplinaires. Maintenant, nous en parlons tout le temps dans Agile, “Nous devrions simplement avoir des équipes multidisciplinaires”, ce qui revient à rassembler toutes ces différentes spécialisations et à être capable de fournir des résultats en une seule équipe. Je suis un fervent partisan des polymaths ou des individus multidisciplinaires. Donc, quand j’ai senti que j’ai donné le meilleur de moi-même, que j’ai eu le plus de succès, c’est dans les moments où mon être tout entier est pleinement utilisé dans toutes les différentes compétences et tous les talents que j’ai. Je ne suis pas seulement une personne Agile, par exemple. Je fais des dessins et des vidéos. Je fais des podcasts. J’apporte de nombreuses compétences différentes ainsi que des éléments de technologie et même de leadership, mais très peu d’organisations pensent à des spécialisations profondes en de multiples points chez les individus parce qu’elles ont du mal à réunir une équipe pleine de spécialistes en une équipe multidisciplinaire.

12:47 Renée Troughton : Je pense qu’il y a cette appréciation croissante de l’approfondissement des compétences pour avoir des organisations vraiment adaptables. Ainsi, lorsque vous avez une équipe qui peut faire le travail de chacun de manière vraiment efficace, sans que cela ne diminue les rendements, cela débloque vraiment la gestion des capacités et de la demande au sein d’une organisation également.

13:06 S’intégrer – être fidèle à soi-même, quel que soit le contexte

13:06 Renée Troughton : Et puis il y a ce concept autour de l’intégration de soi. Nous avons donc parlé d’introspection, mais souvent, lorsque je parle aux individus, ils parlent de leur personnalité au travail et de leur personnalité dans leur vie privée. Et ce sont des personnes différentes. Je pense que les organisations performantes sont issues de personnes qui ont réellement intégré les deux parties d’elles-mêmes ensemble. Et je ne parle pas nécessairement d’ensembles de compétences ou de quelque chose de ce genre. Ce que je veux dire, c’est la personne et la façon dont vous vous comportez avec vos familles, la même personne et la façon dont vous vous comportez avec les gens au travail, pour mettre tout votre être au travail. Et enfin, vous obtenez des choses comme des services de soutien. Alors, pourquoi les ressources humaines et les finances ont-elles été déconnectées du client ? Comment pouvez-vous réintégrer le client dans votre façon de fournir et intégrer ces services de soutien dans votre façon de fournir également ? Pour qu’il n’y ait pas de rupture avec le client, comme c’est souvent le cas au sein des organisations.

14:00 Shane Hastie : Vous parlez à mon âme là, #NoProjects. Combien d’organisations font ça bien ?

14:08 Pourquoi très peu d’organisations réalisent l’intégration

14:08 Renee Troughton : Très peu, parce que je pense qu’ils prennent le train de l’Agile parce qu’ils voient que c’est ce qui existe, mais je ne pense pas qu’il y ait une réelle clarté pour être juste sur ce qui fonctionne scientifiquement et ce qui ne fonctionne pas. Et c’est seulement maintenant que nous commençons à en détecter beaucoup à l’échelle. Il n’y a pas de dissension : au sein d’une équipe, l’agilité est un atout pour améliorer la productivité et l’efficacité, ainsi que la qualité et la rapidité de mise sur le marché. Mais je pense qu’il y a vraiment des difficultés à l’échelle parce que je ne pense pas que nous ayons vraiment fixé scientifiquement les principes qui fonctionnent et ceux qui ne fonctionnent pas.

14:40 Shane Hastie : Comment y arriver ?

14:41 Renée Troughton : Comme toute expérience scientifique, nous devons avoir une hypothèse claire. Nous devrions avoir des données et nous devrions tester et apprendre ce qui fonctionne et ce qui ne fonctionne pas. Je pense que nous avons tendance, dans Agile, à ne pas faire suffisamment d’évaluations scientifiques sur ce qui fonctionne et ce qui ne fonctionne pas. Si vous prenez l’exemple du leadership, il y a beaucoup de contenu sur ce qui fonctionne et ce qui ne fonctionne pas, mais on n’en utilise pas beaucoup parce qu’il y a beaucoup d’autres contenus. Si vous regardez les performances et les récompenses. Nous savons donc déjà que la motivation extrinsèque, comme les primes de rendement par exemple, ne fonctionne pas. Alors pourquoi 90 % du monde, ou du monde des entreprises ici, utilisent-ils encore des incitations basées sur la performance et ne pivotent pas vers l’intrinsèque ? C’est parce que même si vous avez la science, faire passer le message est un défi quand il y a tant d’autres dissensions. Je pense donc que même si nous arrivons à ce lieu de science, nous devons résoudre le problème de se débarrasser des choses qui ne fonctionnent pas.

15:43 Shane Hastie : Plus facile à dire qu’à faire.

15:46 Renée Troughton : Ouais.

15:46 Shane Hastie : Une autre chose que j’aimerais explorer, parce que vous avez fait un changement important. C’est à peu près il y a deux ans maintenant ?

15:53 Renée Troughton : Ouais.

15:54 Shane Hastie : C’est…

15:54 Renée Troughton : A choqué quelques personnes.

15:55 Shane Hastie : A choqué beaucoup de gens.

15:58 Renée Troughton : Ouais.

15:59 Shane Hastie : Tu es allé du côté obscur.

16:00 Renee Troughton : Je suis passée du côté obscur.

16:01 Shane Hastie : … ce qui était…

16:02 Renee Troughton : C’est la façon la plus simple de le dire. Ouais. J’ai donc rejoint un cabinet de conseil de haut niveau il y a quelques années après avoir été coach indépendant, en fait une boutique, pendant environ 16 ans.

16:12 Shane Hastie : C’est intéressant dans la communauté Agile et dans la communauté plus large qui regarde de l’extérieur ces organisations, ce sont celles que nous aimons tous détester.

16:21 Renée Troughton : Oui, sans aucun doute.

16:23 Shane Hastie : Alors, qu’est-ce que ça fait d’être à l’intérieur et quelle est la différence et peut-être un peu de pourquoi ?

16:28 Rejoindre un cabinet de conseil de haut niveau

16:28 Renée Troughton : Oui, je pense que le pourquoi est une histoire assez simple. En fait, je travaillais à l’époque dans une banque en Australie et je commençais vraiment à faire des progrès. J’ai tous les autocars à bord. Nous nous étions mis d’accord sur une façon de travailler. Nous avions co-créé cela avec tout le monde au sein de l’organisation. Il y avait donc une très forte dynamique de changement et tout le monde était très heureux d’aller de l’avant. Et puis un cadre intermédiaire m’a dit : “Désolé, mais nous allons maintenant faire appel à une société de conseil”. Et je ne sais pas ce qui s’est passé. J’ai dit : “C’est moi qui ai fait ça ou…” Tout ce retour d’information a déclenché une sorte de chose. Et la réponse a été : “Non, c’était juste une décision qui a été prise au plus haut niveau.” Et donc j’ai vraiment lutté pour dépasser un certain point.

17:11 Renée Troughton : Il y avait un plafond lorsque j’étais aux engagements que je frappais toujours en tant qu’entraîneur, mais il y avait aussi une curiosité, ne suis-je pas assez bonne pour parler à ces gens ? Est-ce que je ne connais pas la bonne langue à utiliser ? Est-ce que je ne les comprends pas suffisamment ? Pourquoi ces consultants, comment obtiennent-ils ces engagements ? Et en même temps, il y avait une réelle crainte. Qu’est-ce que ces consultants savent de l’agilité ? Je le fais depuis très longtemps, dans quelle mesure connaissent-ils vraiment quelque chose ? Et j’ai vu ce futur potentiel, que pour être honnête, je vois actuellement en Australie, où Agile a une mauvaise réputation parce que cela n’est pas fait correctement ou parce que cela finit par n’être que des équipes et des chapitres, comme quelqu’un l’a dit aujourd’hui, ce qui est partiellement vrai, je pense. Je pense que dans une certaine mesure, les consultants ont tendance à se concentrer sur l’Agile de surface.

18:07 Renée Troughton : Et quand vous creusez en dessous, ce n’est probablement pas aussi profond que vous l’espériez. Et plutôt que de faire ces suppositions quant à ces hypothèses, et plutôt que de continuer à ne pas être capable de franchir cette barrière, c’était un peu, si vous ne pouvez pas les battre, de les rejoindre, mais aussi d’aider à influencer de l’intérieur pour que lorsqu’ils font des engagements, ils sachent à quoi ressemble réellement Agile. Qu’il soit co-créé avec les clients. Qu’il ne s’agit pas seulement d’escouades et de chapitres et qu’il s’agit autant que possible d’essayer de ramener l’humanité dans cet effort. Ce n’est donc pas un changement de structure et d’organisation, mais plutôt un changement de valeurs et de leadership. C’est pourquoi je me suis engagé. Et je n’ai pas fini par rejoindre la même équipe de consultants que celle qui a été amenée, car j’ai rapidement découvert qu’ils ne connaissaient rien à l’Agilité. Et je voulais m’assurer que je faisais une différence là où je pouvais y croire.

18:59 Shane Hastie : Alors, comment c’est de travailler dans un de ces grands cabinets de conseil ?

19:03 Travailler au sein d’un cabinet de conseil de haut niveau

19:03 Renée Troughton : Une hypothèse que j’avais n’est pas entièrement prouvée. Je pense que tout à l’heure, il y avait un peu d’Agile en surface, mais j’ai l’impression que les cabinets de conseil rattrapent très vite la profondeur et l’étendue et qu’ils y introduisent ce contenu. La façon dont ils interagissent avec les cadres supérieurs et comment ils se mettent dans cette position, nous, en tant que communauté Agile, ne pourrons jamais les toucher. Ainsi, ils établissent des relations qui durent des décennies, et ils ont même des programmes d’incitation où, lorsque vous quittez le cabinet de conseil, vous accédez à un poste de haut niveau dans une organisation. Ensuite, vous faites revenir le cabinet de conseil. Donc, c’est comme un système de racket en fait. Et c’est pourquoi nous aurions toujours du mal à obtenir ce niveau d’engagement avec les cadres supérieurs.

19:49 Renée Troughton : Je pense qu’il y a un système de croyance qui veut qu’ils agissent tous, qu’ils ne se soucient pas vraiment du résultat réel, qu’ils ne se soucient pas de leur propre peuple. Et je ne pense pas que l’une ou l’autre de ces idées soit très vraie, ou certainement pas dans le cas du BCG. Il y a une réelle sincérité dans l’intention du résultat, nous sommes là pour aider les clients à atteindre un résultat spécifique. Mais aussi, j’ai vraiment l’impression qu’avec le BCG en particulier, je me sens vraiment faire partie d’une famille. J’ai l’impression qu’ils s’intéressent vraiment à moi et qu’ils m’écoutent vraiment en tant qu’expert Agile. Je me sens donc très respecté par eux, ce qui n’est pas ce que beaucoup de gens auraient pensé en regardant de l’extérieur.

20:30 Renée Troughton : Il y a une exploration intéressante autour de ce qui est le futur potentiel de l’Agile. Si vous pensez aux époques que nous avons traversées, Agile a franchi le gouffre maintenant. Ce n’est pas seulement une question de logiciel, ce qui est une excellente chose. Maintenant, nous avons obtenu tout ce dont nous avons toujours rêvé en tant que communauté et que faisons-nous à ce sujet ? J’ai donc l’impression qu’il y a un avenir potentiel intéressant où nous pourrions travailler mieux en partenariat, en tant que boutiques et cabinets de conseil ensemble. Je pense qu’il y a aussi une voie où les boutiques ne représentent peut-être qu’une petite partie des transformations et où tous les cabinets de conseil obtiennent les plus grandes, mais il y a aussi, nous voyons déjà un changement et je suis sûr que vous en avez entendu parler aussi, où il y a ce changement qui s’éloigne de l’Agile.

21:19 Shane Hastie : Certainement, Agile comme une marque.

21:20 Renée Troughton : Ouais.

21:21 Shane Hastie : Il a en quelque sorte fait son temps.

21:24 L’avenir de l’agilité dans les organisations

21:24 Renée Troughton : C’est fait comme ça, mais je ne dirais pas qu’il y a encore quelque chose pour le remplacer. Et c’est peut-être juste, car jusqu’à présent, nous n’avons pas fait assez de travail pour prouver scientifiquement à l’échelle et pour éduquer à l’échelle. Je ne pense pas que Teal sera la prochaine étape. Je pense qu’il n’y a pas du tout assez de preuves derrière cela. Et pour être juste, c’est toute une étape de l’évolution qui est à nouveau différente. Et nous sommes toujours dans ce processus de lutte entre les organisations en silo, de commandement et de contrôle, et les organisations basées sur la collaboration. Je suis donc très attentif à ce que l’avenir nous réserve. Je suis d’accord que ce n’est probablement pas le mot Agile, mais nous n’avons rien de clair en vue.

22:08 Shane Hastie : C’est une mauvaise chose ?

22:10 Renée Troughton : Je pense qu’il y a quelque chose de vraiment puissant quand vous avez expérimenté l’Agilité au sein d’une équipe ou même d’un service. Et j’ai eu la chance d’en faire partie lorsque cela a très bien fonctionné lors de la transformation de 700 personnes. C’était si radicalement différent du point de vue des performances, comme une différence de vitesse quatre fois plus importante que partout ailleurs. Du point de vue de l’engagement, c’est complètement différent. Donc, le double d’engagement, et du point de vue des coûts, c’était la moitié du prix, malgré la délocalisation des concurrents. Je parle donc d’une parité dans l’offre de services d’une organisation à l’autre. Donc, je pense toujours qu’il y a une place, oui, mais c’est difficile de bien faire les choses. Et je pense que c’est là que nous n’avons pas de cohérence dans les modèles et que, peut-être à cause de la banalisation de l’environnement de coaching Agile, nous n’avons pas assez de compétences réelles pour y amener les gens.

23:05 Shane Hastie : Renée, si les gens veulent continuer la conversation, où te trouvent-ils ?

23:09 Renée Troughton : Ils peuvent me trouver sur renee@theagilerevolution.com ou sur LinkedIn via AgileRenee.

23:15 Shane Hastie : Merci beaucoup d’avoir pris le temps de nous parler.

23:17 Renée Troughton : Merci.