Pourquoi les dirigeants sont confrontés à de nombreux défis dans le monde de l’après-crise

La crise actuelle a pour thème constant le fait qu’au lieu de produire de nouvelles tendances, elle a eu tendance à accélérer et à intensifier ce qui se passait déjà. Ainsi, le fait que tant d’entreprises aient pu passer rapidement au travail à distance est dû au fait qu’elles étaient déjà sur la voie du numérique. De même, l’émergence d’un nouveau style de leadership plus humain et plus personnel – bien qu’encouragé par la nécessité pour les dirigeants de faire preuve d’empathie et de compréhension envers les travailleurs qui jonglent avec de nombreuses demandes concurrentes tout en étant évidemment préoccupés par quelque chose dont ils n’ont pas l’expérience préalable – était déjà en cours en réponse aux demandes des jeunes employés pour un type de lieu de travail différent. Enfin, les travailleurs ont pu constater par eux-mêmes que le monde du travail peut changer rapidement et qu’ils doivent s’y adapter avec une certaine résilience et une volonté d’accepter que les carrières ne soient pas aussi soigneusement définies qu’ils l’avaient envisagé.

Tout cela est reflété dans un rapport publié aujourd’hui par le CEMS, l’Alliance mondiale pour l’enseignement du management. Ce rapport est basé sur des recherches menées l’été dernier auprès de plus de 1 700 anciens élèves de la CEMS et d’entreprises partenaires, Le leadership dans un monde post-Covid-19 présente un certain nombre de défis clés pour les dirigeants actuels, ceux qui participent au développement du leadership et les nouveaux dirigeants. Parmi ces défis, on peut citer

Faire en sorte que les gens se sentent suffisamment en sécurité psychologiquement pour faire leur meilleur travail. Cela impliquera de se concentrer à nouveau sur les aspects de la gestion qui sont essentiels depuis un certain temps, notamment l’engagement, la productivité, l’innovation et les performances sous pression.

Recadrer l’apprentissage afin que les personnes aient une plus grande autonomie et qu’elles et l’organisation gardent une longueur d’avance.

Prendre en charge leur propre développement personnel pour devenir leur “meilleur moi” en développant la connaissance de soi, l’autonomie et l’esprit d’innovation, ainsi que la résilience nécessaire pour dénicher des opportunités et étendre leurs réseaux.

Dans son avant-propos au rapport, le professeur Greg Whitwell, président du CEMS et doyen de l’école de commerce de l’université de Sydney, a noté que l’opinion était divisée quant à savoir si les changements produits par la pandémie seraient positifs ou négatifs, plus de la moitié des personnes interrogées estimant qu’il y aurait des effets à la fois bons et mauvais. Mais quelle que soit leur situation, il est clair que les organisations et ceux qui les dirigent ont des décisions difficiles à prendre. “Les dirigeants qui réagissent aux crises avec créativité et agilité, en emmenant avec eux leurs clients et leur personnel, sont ceux qui prospéreront après le 19e siècle”, a-t-il déclaré.

Mais, si l’on s’accorde généralement sur la nécessité pour les dirigeants de faire preuve d’un côté plus empathique, les semaines et les mois à venir ne seront pas faciles pour eux. Audrey Clegg, directrice des talents du groupe Coca-Cola Hellenic Bottling Company, partenaire de CEMS et participant à l’enquête, fait écho aux thèmes généraux, mais décrit également les difficultés rencontrées par les managers. “Pour être des dirigeants efficaces, nous devons être de vraies personnes, pas des super-héros : nous partageons les mêmes problèmes que les personnes que nous servons, nous avons les mêmes hauts et les mêmes bas”, dit-elle, ajoutant que “montrer de la vulnérabilité et partager nos difficultés peut faire de nous des dirigeants plus efficaces – tout comme l’écoute attentive”. Mais elle a également souligné qu’il était “devenu évident que les managers qui obtiennent le maximum de résultats sont ceux qui identifient et restent concentrés sur l’essentiel au jour le jour, d’heure en heure, voire de minute en minute”.

Le besoin d’empathie et de compréhension a également été souligné par Hyun-Jung Lee, professeur assistant en comportement organisationnel et en gestion interculturelle à la London School of Economics, une école de commerce de la CEMS. Elle a souligné que la tendance des équipes multiculturelles à être sujettes à des malentendus dus aux différences culturelles pourrait être exacerbée par le fait de travailler virtuellement. De nombreuses équipes de projet ont connu des frictions émotionnelles en raison d'”habitudes communicatives contrastées”, a-t-elle déclaré. Les membres de l’équipe qui ont d’abord senti les sentiments blessés des autres et qui ont ensuite pu servir d’intermédiaires avec le reste de l’équipe ont souvent été perçus comme des leaders et ont fait preuve du genre de compétences de leadership associées au monde post-Covid-19 en général. “La capacité apparemment naturelle de détecter quand quelque chose est mal interprété par différents membres culturels (intelligence culturelle) et de sentir les sentiments blessés des autres (intelligence émotionnelle) deviendra une compétence de plus en plus importante” pour travailler dans des environnements virtuels et multiculturels, a-t-elle ajouté.

Seren Bayramoglu, responsable des talents EMEA chez Whirlpool Corporation, a souligné l’ampleur du défi pour les managers. Elle a déclaré “Nous avons besoin de leaders vulnérables, empathiques et compatissants.” Mais elle a ajouté qu’être compatissant envers les autres exigeait d’être compatissant envers soi-même. Cela signifie que la pleine conscience – essentiellement, la capacité à être dans le moment présent – doit faire partie des programmes d’études et de formation. Et comme si cela ne suffisait pas, “les dirigeants doivent également être agiles : créer des équipes diversifiées, naviguer rapidement dans l’ambiguïté avec des idées novatrices et inspirer les autres”.