Pourquoi la pandémie a changé ce que nous voulons chez un dirigeant

Une jeune employée de bureau afro-américaine rêveuse, debout, les bras croisés et regardant la caméra.
La crise du coronavirus a redéfini le sens du leadership. Photo : Getty

En moins d’un an, COVID-19 a transformé notre façon de travailler. Au lieu de se rendre sur les lieux de travail du centre-ville, de nombreux employés de bureau travaillent désormais dans leur cuisine – et se connectent à Zoom, Teams et Hangouts au lieu de se rassembler dans des salles de réunion.

La pandémie a également changé ce que nous attendons de nos emplois. Au lieu d’un gros salaire, d’avantages professionnels et de bureaux de luxe, on se concentre désormais davantage sur un travail “utile” et des emplois qui contribuent positivement à la société. Et à bien des égards, la crise du coronavirus a redéfini le sens du leadership.

Selon un récent sondage de la plateforme de coaching theMakings, 41 % des travailleurs britanniques estiment aujourd’hui que l’un des traits les plus précieux d’un leader potentiel est une personne qui le soutient, suivie par une personne empathique (26 %) et confiante (23 %). Nous voulons essentiellement des dirigeants qui soient humains.

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“Un bon leadership a toujours été synonyme d’autonomisation, de responsabilité et d’encouragement de la pensée indépendante dans le cadre d’une solide collaboration. La pandémie a cependant joué un rôle dans l’ajustement de notre vision d’un bon leader en exigeant davantage d’attention pastorale, d’empathie et de compréhension à un niveau plus humain”, explique Gavin Perrett, coach en développement personnel et en affaires et directeur créatif chez Identity Resource.

“Malgré la nature fracassante de notre société à l’heure actuelle, le seul élément qui nous lie tous, que nous soyons employeurs ou employés, est le fait que la pandémie ne discrimine pas selon la hiérarchie des entreprises”.

Traditionnellement, les traits que nous avons associés au leadership allaient tous dans le même sens : Décisif, fort et déterminé. Pendant des années, un stéréotype prévalait selon lequel les dirigeants étaient le type de personnes capables de prendre des décisions difficiles au pied levé, souvent au profit des entreprises et au détriment des travailleurs.

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Selon M. Perret, cependant, la pandémie de coronavirus a contribué à déclencher un changement tant attendu. Bien sûr, les employés veulent être sûrs que la trésorerie de leur entreprise est assurée pour éviter les licenciements. Mais en ces temps d’anxiété et d’incertitude, ils veulent de l’empathie et un espace sûr pour partager leurs préoccupations sans jugement.

“Les gens veulent une approche flexible de leurs besoins, notamment en ce qui concerne l’environnement de travail et la perception des risques du point de vue de la santé et de la sécurité”, dit-il. “Ils attendent également de leurs responsables et dirigeants qu’ils sachent instinctivement comment pivoter pour s’adapter au paysage en constante évolution que la pandémie nous a imposé”.

Il est bien connu qu’en faisant preuve de gentillesse et de compassion envers les employés, on a un impact direct et positif sur leur engagement, leur satisfaction au travail et leur productivité, ce qui a un effet positif sur les résultats. En fait, une étude réalisée en 2019 par la Saïd Business School de l’université d’Oxford a révélé que les travailleurs sont 13 % plus productifs lorsqu’ils sont heureux.

Reste à savoir si le monde du travail change de manière permanente ou s’il s’agit d’un changement d’attitude temporaire. M. Perrett pense que certains dirigeants pourraient bien revenir à la “normale” lorsque les circonstances le permettront. Cependant, un bon dirigeant explorera ce qui a bien fonctionné pour l’entreprise pendant la pandémie.

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“Un bon dirigeant consultera son personnel, ses fournisseurs et ses clients pour leur demander lesquels des changements apportés aux processus, à la communication, etc. ont bien fonctionné pour eux et qu’ils souhaiteraient voir se poursuivre. Je crois que cela permettra de distinguer les grands leaders des bons leaders”, dit-il.

Comment les dirigeants peuvent-ils donc être plus à l’écoute des besoins des gens ? Tout d’abord, il est important de s’entretenir plus régulièrement avec le personnel et de lui demander comment il va. Il ne s’agit pas de les surveiller ou de suivre leurs progrès, mais de procéder à des contrôles réguliers de leur bien-être. Il est essentiel de veiller à ce que la charge de travail des personnes soit gérable et de créer une culture dans laquelle elles peuvent dire si elles ont trop de choses à faire.

“Faites clairement comprendre aux membres du personnel que s’ils ont des difficultés avec leur santé mentale, ils sont les bienvenus pour en parler s’ils le souhaitent, et que les employeurs s’adapteront à toute demande d’aide professionnelle”, explique M. Perret.

“Aussi, peut-être en réservant un temps de groupe autour d’un café pour partager ce que chacun ressent et comparer les expériences. Cela aide les gens à réaliser qu’ils ne sont pas seuls avec leurs angoisses, ce qui réduira presque certainement et immédiatement leur niveau de stress”.