Dans quelle mesure le développement de votre personnel est-il stratégique? | Personnel – Haufe.de

«Les employés sont secondaires» – des gros titres comme celui-ci montrent que les RH ont souvent une mauvaise réputation et une faible compétence stratégique. Notre chroniqueur Oliver Maassen montre comment créer une bonne stratégie de développement du personnel.

Dans quelle mesure le développement du personnel est-il stratégique? La question est en fait déjà posée à tort, car la bonne serait: dans quelle mesure le développement du personnel devrait-il être stratégique? Car le fait est que la plupart des entreprises, du moins celles que je connais, n’accordent pas au développement du personnel l’importance stratégique qu’il mérite ou devrait avoir droit.

«Les employés sont d’importance secondaire», était le titre de «Die Zeit» en juillet de cette année, faisant référence au manque d’importance de la fonction du personnel en soi et au faible niveau de compétence stratégique de ses employés. Alors, que signifie le développement stratégique du personnel?

À quand remonte la dernière fois que vous avez parlé de stratégie?

Abordons la question avec un test décisif pour les développeurs de personnel: qui dans votre entreprise est responsable de la formulation et de la mise en œuvre de la stratégie d’entreprise? À quand remonte la dernière fois que vous avez discuté de l’importance de cette stratégie pour les employés avec cette personne? Que retirez-vous de cette stratégie pour la stratégie de développement du personnel?

Ces questions sont plus ou moins une version débutante, pour les utilisateurs avancés le test décisif pourrait être le suivant: Quand avez-vous dirigé le dernier atelier sur les tendances stratégiques avec la direction? Quelles tendances avez-vous déjà anticipées dans votre stratégie d’entreprise, votre stratégie RH et votre stratégie de développement du personnel? Quelles compétences futures pour vos employés résulteront de ce traitement des tendances?

Première stratégie d’entreprise, puis planification des activités RH

Quel que soit le stade d’avancement du développement du personnel, une chose doit toujours être la même: le début sous la forme de traitement des visions et des objectifs de l’entreprise et de sa stratégie. Ce n’est qu’alors que les activités de planification pour les RH et donc également pour le développement du personnel suivent.

Un exemple: si une entreprise a reconnu avec prévoyance qu’elle atteindra ou défendra une avance en matière d’innovation et en fait une partie de sa stratégie d’entreprise, cela a des effets significatifs sur le développement du personnel. Le développement du personnel doit également ancrer la force d’innovation dans ses objectifs stratégiques de PE.

Ce n’est qu’alors qu’une mise en œuvre opérationnelle commence, qui se caractérise généralement par les étapes suivantes:

  • Faire le point sur l’organisation par rapport aux objectifs stratégiques
  • Détermination des compétences futures à acquérir
  • Mesure actuelle des compétences existantes
  • Mener des mesures de développement et amener les compétences au changement à long terme
  • Mesure et documentation du changement, éventuellement un contrôle fin supplémentaire.

Un autre instrument de développement stratégique du personnel qui est maintenant utilisé dans certaines entreprises est l’analyse SWOT, qui répertorie les forces, les faiblesses, les défis et les menaces dans une matrice à quatre domaines. La discussion entre la direction et le développement du personnel sur la matrice à elle seule offre une réelle valeur ajoutée – sans parler des mesures qui en découlent et de leur précision accrue des cibles.

Faire face à l’avenir détermine l’importance des RH

Ainsi, les instruments utilisés pour dériver les tendances et les intégrer dans le développement du personnel n’ont pratiquement pas d’importance. L’important est que cela arrive du tout.

Car le pouvoir de faire face à l’avenir et les stratégies qui en découlent pour l’entreprise déterminent souvent l’importance de la fonction RH dans l’entreprise. La fonction RH a un long chemin à parcourir si elle veut produire à l’avenir des titres comme «les employés sont de premier ordre».

Mais le chemin en vaut la peine: pour l’estime de soi du personnel RH, pour ses clients – les employés et les managers de l’entreprise – mais au final aussi pour la productivité et le professionnalisme de l’entreprise.

Oliver Maassen a été directeur général de

Pawlik Consultants GmbH. Auparavant, il était, entre autres, membre du conseil de division et responsable des ressources humaines chez Unicredit Bank. Dans ses fonctions précédentes, il était responsable des domaines du développement du personnel et de l’organisation, de la formation en leadership, du marketing du personnel et de la gestion des talents.