Colonne de développement du personnel : Shadow HR – Haufe – News & expertise

Lors d’un projet de conseil, notre chroniqueur Oliver Maassen a rencontré seulement deux développeurs RH dans une entreprise de 10 000 employés. C’est impossible, a pensé M. Maassen, qui est parti à la recherche d’indices et a découvert le phénomène des “RH fantômes” : Les structures RH en dehors du département RH.

Dans le cadre d’un projet de conseil pour une grande entreprise de taille moyenne, on m’a récemment demandé d’évaluer la taille adéquate du département RH. Après une brève analyse de la situation telle qu’elle se présentait, j’ai été surpris de constater que la fonction RH était inférieure à tous les critères de référence : c’était le service RH le plus léger que j’aie jamais vu. Et pourtant, j’avais le sentiment que l’entreprise faisait beaucoup pour ses employés, et que de nombreux outils et instruments étaient non seulement en place mais probablement aussi en vie.

S’agissait-il désormais des “meilleures pratiques”, de la forme de RH tournée vers l’avenir, de la pierre philosophale ? J’étais sceptique et j’ai commencé à creuser davantage en prenant l’exemple du développement des RH. Tout d’abord, j’ai parlé avec les deux employés chargés du développement des RH qui étaient responsables d’environ 10 000 employés. Il est rapidement apparu que les deux hommes avaient un mandat clair : travailler sur ce qui était demandé par les états-majors des divisions. Ce service de développement du personnel n’avait pas de responsabilité propre en matière de développement des cadres et des employés ; cette responsabilité ne lui était pas attribuée et n’était pas revendiquée par lui.

Tâche : Mettre les employés au diapason

Je suis donc parti à la découverte des divisions et j’ai trouvé des fonctions distinctes au sein du personnel, y compris un département de neuf employés dont le patron avait la mention “Responsable du développement du département” sur sa carte de visite. Lorsque je lui ai demandé s’il était responsable de la stratégie de la division, il m’a répondu que cela était fait par son collègue, le “responsable du développement de la stratégie”. Sa mission était de “mettre les employés en phase avec la stratégie de la division”. Même si j’ai trouvé le choix des mots un peu étrange, j’ai découvert dans la suite de la conversation : ici, on fait du développement organisationnel et du personnel, on maintient le système de rémunération variable et on fournit un contrôle du personnel spécifique à la division.

Dans la conversation avec le chef de division, le tableau s’arrondit : au fil des ans, il a connu de moins en moins de soutien de la part des RH, a trouvé son collègue des RH dans la stupide direction et a ainsi successivement construit sa propre structure. Au cours de mes recherches ultérieures, j’ai trouvé des structures similaires dans les autres divisions ; en outre, de nombreux chefs de département disposaient également de mini-staffs à partir desquels ils étaient responsables des processus RH classiques.

Bien que cela puisse paraître extrême, cet exemple est loin d’être un cas isolé. Ces dernières années, bon nombre des tâches essentielles d’un bon travail de RH ont disparu des départements RH. Outre les fonctions de service et d’administration souvent externalisées, il s’agit également des processus de “sélection” et de “développement” de la chaîne de valeur RH, c’est-à-dire les domaines de la sélection et du développement du personnel, qui sont de plus en plus souvent confiés à des prestataires tiers. Outre ces transferts quasi-officiels de tâches hors des RH et souvent hors de l’entreprise, il existe une vaste zone grise résultant de jeux de pouvoir et de redistributions internes, que j’appelle “RH fantômes”.

L’énoncé de la mission de leadership et la ligne directrice ne sont pas alignés

Dans le domaine du développement des ressources humaines, cette tendance se manifeste depuis longtemps dans le domaine de la “formation”. Alors qu’il y a dix ans, il était encore considéré comme essentiel d’avoir ses propres formateurs dans l’entreprise, car eux seuls pouvaient garantir la proximité avec l’entreprise et les éléments spécifiques à la culture, ce réservoir d’experts qualifiés en matière d’apprentissage s’est depuis longtemps réduit ; des prestataires de services externes ont pris le relais. En tant que directeur d’une société de conseil qui propose également des formations et du coaching, je m’en réjouis naturellement, mais en tant que protagoniste d’une fonction RH orientée vers l’avenir, je suis également préoccupé. Ce n’est pas que la qualité des prestataires de services externes soit moins bonne que celle des formateurs internes, mais plutôt que je vois le point critique où la fonction de décision et d’assurance qualité pour les mesures de développement du personnel a également été supprimée. Ensuite, les services de développement du personnel sont achetés sans coordination par les départements, les prestataires de services ne sont pas contrôlés et la durabilité de l’apprentissage ne joue souvent aucun rôle. Le tout est aggravé lorsque les services d’achat annexent le processus, qui n’ont plus d’équivalent au niveau de la fonction du personnel.

Ce qui est vrai de la formation se retrouve de plus en plus dans le domaine du développement organisationnel. Par exemple, un collègue consultant m’a raconté que dans une entreprise, il avait été engagé par un chef de division et son directeur du développement des ressources humaines pour élaborer une déclaration de mission de leadership. Au cours de ce travail, il a rencontré un consultant d’un concurrent qui travaillait à la création de directives de leadership pour une division voisine. Coordination ou contrôle à l’échelle du groupe par une fonction RH opérationnelle : inexistant.

Les fonctions d’ombrage sont coûteuses

Si la coordination centrale et donc le contrôle stratégique par une fonction RH globale est faible ou inexistante, tôt ou tard, les départements et leurs responsables développeront des mécanismes de substitution et confieront ces tâches à des employés, ou à des capacités partielles. C’est ainsi que sont créées des fonctions fantômes qui ont un sens du point de vue du chef de service concerné, car elles mettent en œuvre ses spécifications rapidement et de manière ciblée, mais qui sont généralement coûteuses et stratégiquement contre-productives du point de vue de l’entreprise dans son ensemble. Cela crée rapidement des cheminées qui peuvent être dévastatrices pour les tâches de développement du personnel et de l’organisation ; il suffit de penser aux programmes de gestion des talents des départements, à la culture du leadership, etc.

Pour en revenir à ma mission de conseil du début, notre analyse a montré que toutes les valeurs cibles communes pour la fonction RH optimale avaient été dépassées. Donc, si vous prenez toutes les fonctions RH fantômes ensemble, la fonction RH était plus que luxuriante. La plupart des consultants en stratégie se seraient maintenant lancés dans un projet massif de structure et d’efficacité. En consultation avec la direction, nous avons décidé d’adopter une approche différente. Dans un comité de pilotage RH, toutes les meilleures pratiques des divisions sont présentées, et nous décidons ensemble des outils qui seront déployés dans toute l’entreprise. Ainsi, sur une période de 18 mois, un examen de toutes les fonctions RH a lieu et les RH fantômes sont découvertes, mises à l’épreuve et réimplémentées. C’est aussi l’occasion de faire sortir le développement des RH de son ombre et de le faire apparaître sous un jour nouveau. Les premiers succès des programmes de développement RH standardisés et à l’épreuve du temps sont visibles et sont accueillis très positivement.

Chroniqueur Oliver Maassen

Oliver Maassen est directeur général de l’Agence européenne pour la sécurité maritime.

Pawlik Consultants GmbH. Auparavant, il était, entre autres, membre du conseil d’administration de la division et responsable des ressources humaines de la banque Unicredit. Dans ses fonctions précédentes, il était responsable des domaines du développement du personnel et de l’organisation, de la formation des dirigeants, du marketing du personnel et de la gestion des talents.