Chronique du développement du personnel : à la recherche de l’élite | Personnel – Haufe – News &amp ; Fachwissen

Le terme “talent” est devenu un élément indispensable du développement du personnel. Mais qu’est-ce qui distingue réellement le concept de talent du terme sociologique “élite” ? Cette fois, le chroniqueur Oliver Maassen se penche sur la question de savoir ce qu’est réellement l’élite et de quelle quantité d’élite une entreprise a besoin.

Si vous interrogez Wikipédia sur le terme “élite”, vous trouverez ce qui suit : “L’élite (du latin “eligere” ou “exlegere”, “sélectionner”) désigne sociologiquement un groupe de personnes qualifiées supérieures à la moyenne ou les cercles dirigeants ou influents d’une société. Concrètement, le terme fait généralement référence à des groupes de personnes plus étroitement définis, tels que l’élite positionnelle ou l’élite éduquée. L’élite est opposée aux “masses” ou à la “moyenne” (“citoyens normaux”).

Des différences nettes par rapport au concept de talent

Dans le contexte d’une entreprise, le contraire d'”élite” plutôt que de “masse” s’appellerait plus volontiers “la main-d’œuvre”. Et le terme “élite” est souvent assimilé au “talent” ici, bien que des différences nettes puissent exister.

Le développement des ressources humaines entend classiquement par “élite” un groupe au sein de l’entreprise qui est considéré comme spécial et qui mérite une promotion spéciale sur la base de certains critères. Cela permet de distinguer un groupe qui est généralement assez petit et de lui accorder une attention particulière en termes de développement.

“Le talent est partout, il faut juste le découvrir”.

Avons-nous même besoin d’une élite dans le domaine des affaires, ou l’idée n’est-elle qu’un système de création d’emplois pour les développeurs de RH ? En ce qui concerne les “personnes qualifiées au-dessus de la moyenne” de Wiki, leur promotion est certainement un concept souhaitable. D’autre part, à HR Alliance, nous avons écrit dans une thèse il y a quelques années : “Le talent est partout, il faut juste le découvrir.”

Une contradiction avec l’éducation des élites ? De mon point de vue, il s’agit plutôt d’un complément utile. Lorsque les entreprises développent un concept holistique du talent et s’attachent à encourager les compétences individuelles de chaque employé, il en résulte un climat d’apprentissage et de changement dans le terreau duquel les élites peuvent prospérer et bien se développer.

L’élite est toujours sous le feu des critiques

Il reste alors le conflit d’orientation, parfois âprement disputé, entre les développeurs de personnel, qui consiste à savoir si l’élite est mieux institutionnalisée, c’est-à-dire distinguée en tant que groupe, même si c’est souvent à titre temporaire, ou si l’élite est mieux individualisée, c’est-à-dire qu’un individu bénéficie d’une promotion spéciale, ce qui correspond davantage à l’idée que “le talent est partout” décrite ci-dessus.

De tout temps et dans tous les contextes sociaux, il y a eu et il y aura toujours des élites dans le monde des affaires. Ces groupes ont eu une influence substantielle – le plus souvent bonne – sur le développement de leurs systèmes respectifs. En même temps, ils ont toujours été sous le feu des critiques de leurs opposants – souvent des personnes qui ne faisaient pas partie de cette élite ou qui s’en sont délibérément distancées. Ces décrocheurs de l’élite ont ensuite souvent contribué à des changements majeurs dans leur réflexion critique sur l’élite elle-même.

La peur de ne pas nommer les meilleurs talents

Pendant de nombreuses décennies, le développement des ressources humaines des entreprises a eu une vision presque immuable des élites, cherchant à initialiser et à guider leur émergence et leur développement. La gestion des talents a développé toutes les formes imaginables de programmes d’élite, des cercles de jeunes talents aux clubs de PDG.

Plusieurs raisons expliquent le succès souvent limité de ces efforts : Dans de nombreuses entreprises, les meilleurs ne sont pas nommés car les dirigeants craignent que leurs meilleurs talents ne cherchent de nouveaux refuges au sein de l’entreprise grâce à de tels programmes. Il s’agit d’une préoccupation justifiée, car c’est précisément le développement qui est généralement souhaité dans une perspective de développement du personnel. Dans un état stable, cependant, les concessions devraient s’équilibrer du point de vue du gestionnaire individuel.

Programmes de talent avec un taux d’abandon élevé

La deuxième raison pour laquelle les programmes d’élite échouent souvent est le taux d'”abandon”. L’une des façons d’y faire référence est le nombre d’employés participant au programme qui quittent l’entreprise pendant et surtout au cours des premières années suivant le programme. De nombreux collègues me disent qu’ils peuvent atteindre jusqu’à 20 %, avec des taux de rotation moyens de 3 à 5 % dans le secteur de la gestion.

Il s’agit alors d’un véritable signal d’alarme qui indique généralement qu’un tel programme d’élite n’est pas correctement intégré aux activités de développement des RH de l’entreprise, ou que la culture d’entreprise est tout simplement submergée par ces programmes de talent.

Personne ne se soucie de ceux qui tombent au bord du chemin.

L’autre aspect du taux d'”abandon” concerne les employés qui ne comprennent pas pourquoi ils ne se retrouvent pas eux aussi dans un pool d’élite. Je suis toujours choqué de voir combien d’entreprises se targuent d’avoir beaucoup de candidatures internes pour leurs programmes de recrutement, mais ne se soucient pas du tout de ceux qui sont laissés de côté dans le processus de sélection.

Ce phénomène serait un domaine passionnant pour une étude empirique. D’après mes observations subjectives, une personne sur deux quitte l’entreprise dans les deux années à venir et cherche un nouveau domaine d’activité.

Danger : perte de la réalité dans le cercle de l’élite

Un troisième risque de la formation des élites est la revendication autoréférentielle du pouvoir par les élites, qui a de nouveau actuellement un impact particulièrement négatif dans la perception de la société. Le risque est grand que les membres de l’élite d’une entreprise – et c’est particulièrement vrai pour l’organe de direction – se dissocient de la base des cadres et des employés et vivent leur propre réalité de l’entreprise.

La perte de l’engagement critique avec la réalité est ensuite citée à plusieurs reprises comme un argument clé par les critiques de la formation des élites. Et si l’on regarde les gros titres de ces dernières années concernant notre élite économique, on ne peut se défaire du sentiment que le contre-pouvoir n’existe pas ici. Par qui, après tout, les supposés superviseurs font eux-mêmes partie du système.

L’Homo Authenticus remplace l’Homo Oeconomicus

Pour une fois, je voudrais terminer par une recommandation de littérature. C’est peut-être un petit livre que Benedikt Herles a écrit, mais c’est un livre important. Petit, parce qu’après seulement 180 pages tout semble avoir été dit sur “L’élite brisée” et petit aussi parce que l’écriture de l’auteur n’était pas vraiment au berceau.

Et c’est important, car : “À la fin, Herles livre sa vision d’un monde nouveau, un monde dans lequel l’économie a été radicalement réinventée”, comme l’écrit l’ex-PDG de Porsche Wendelin Wiedeking dans la brochure. La vision d’Herles : “L’homo economicus a abdiqué, son frère homo authenticus a repris les rênes. Herles le décrit avec des bords rugueux, qui fait des erreurs, est certainement cupide et a peur – en d’autres termes, un véritable être humain. La “valeur pour l’actionnaire” a été remplacée par la “valeur pour le client” – c’est probablement le message le plus réconfortant de la vision de Herles. Mais l’auteur n’explique malheureusement pas pourquoi les actionnaires de demain devraient renoncer au rendement au profit de la satisfaction des employés et des clients. Et l’on se demande pourquoi l’auteur ne croit pas en sa propre vision. Peut-être parce qu’il soupçonne que son livre sera lu par les mauvaises personnes.”

Chroniqueur Oliver Maassen

Oliver Maassen est directeur général de l’Agence européenne pour la sécurité maritime.

Pawlik Consultants GmbH. Auparavant, il était, entre autres, membre du conseil d’administration de la division et responsable des ressources humaines de la banque Unicredit. Dans ses fonctions précédentes, il était responsable des domaines du développement du personnel et de l’organisation, de la formation des dirigeants, du marketing du personnel et de la gestion des talents. Il est membre fondateur du conseil d’administration de Zukunftsallianz Arbeit und Gesellschaft (ZAAG).