Allan Kelly sur le numérique continu, #NoProjects, Minimally Viable Teams et OKRs

Dans ce podcast enregistré lors de la conférence Agile on the Beach (Nouvelle-Zélande), Shane Hastie, rédacteur en chef de Culture &amp ; Methods, a parlé à Allan Kelly de son livre, Continuous Digital, #NoProjects, Minimally Viable Teams et OKRs.

Points clés à retenir

  • L’impact de la transformation numérique sur le lieu de travail et l’environnement en général est important
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  • Le numérique consiste à encoder les activités et le travail dans les logiciels – ce qui change fondamentalement la façon dont les affaires se déroulent
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  • Le numérique continu est issu de la réflexion de #NoProjects comme alternative à l’approche par projet
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  • L’un des plus grands défis dans le monde continu est de savoir quand s’arrêter
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  • Une équipe viable au minimum possède toutes les compétences nécessaires pour explorer le potentiel de la technologie ainsi que les possibilités du marché
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  • Le véritable pouvoir des OKR réside dans les objectifs communs et la vision partagée, et dans le fait que vous allez périodiquement réunir votre équipe et lui dire quels devraient être nos objectifs communs pour les trois prochains mois
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Transcript

  • 00:17 Shane Hastie : Bonjour à tous. Avant d’entrer dans le podcast d’aujourd’hui, je voulais partager avec vous les détails de notre prochain événement virtuel QCon Plus qui aura lieu du 17 au 28 mai. QCon Plus, se concentre sur les nouvelles tendances et pratiques des professionnels du logiciel les plus innovants au monde. Les 16 pistes sont organisées par des experts du domaine pour vous aider à vous concentrer sur les sujets qui comptent actuellement dans le développement de logiciels. Les pistes incluent les équipes d’ingénierie de pointe, les flux de données modernes et la livraison continue, les flux de travail et les plateformes. Vous découvrirez les nouvelles idées de plus de 80 professionnels du logiciel dans des entreprises innovantes et des entreprises pionnières. Pendant deux semaines, à raison de quelques heures par jour, vous assisterez à des exposés techniques, des sessions interactives en temps réel, un apprentissage asynchrone et des ateliers facultatifs pour vous aider à valider votre feuille de route logicielle. Si vous êtes un ingénieur logiciel senior, un architecte ou un chef d’équipe et que vous souhaitez porter votre apprentissage technique et votre développement personnel à un tout autre niveau cette année, rejoignez-nous à QCon Plus du 17 au 28 mai. Visitez qcon.plus pour plus d’informations.
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  • 01:33 Allan Kelly : Bonjour à tous. Ici Shane Hastie pour le podcast sur la culture de l’ingénierie de l’InfoQ. Je suis dans la belle ville de Tauranga, en Nouvelle-Zélande, pour l’événement Agile on the Beach, en Nouvelle-Zélande. Et j’ai le privilège de m’asseoir avec Allan Kelly. Allan, merci beaucoup d’avoir pris le temps de vous joindre à nous aujourd’hui.
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  • 01:48 Allan Kelly : Oh non, tout le plaisir est pour moi, Shane. Merci de m’avoir invité.
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  • 01:50 Shane Hastie : Vous et moi nous rencontrons pour la première fois aujourd’hui, mais nous correspondons depuis des années.
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  • 01:56 Allan Kelly : Oui.
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  • 01:56 Shane Hastie : Et cela fait des années, mais je soupçonne qu’une bonne partie de notre public ne sait pas vraiment qui vous êtes. Pourriez-vous me donner un bref aperçu du contexte ?
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  • 02:03 Allan Kelly : Oh, le contexte rapide. Eh bien, je commence toujours et c’est peut-être moi qui essaie d’établir ma crédibilité auprès des développeurs de logiciels, en disant qu’il était une fois un programmeur C++ et que j’étais dans les tranchées à faire tout cela. Personne ne m’a payé pour coder pendant environ 10 ans, alors peut-être que j’ai perdu un peu de crédibilité dans la rue.
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  • 02:20 Allan Kelly : Ces jours-ci, j’aide les équipes, j’aide les organisations à adopter, à approfondir, cette chose que nous appelons Agile et je suis de moins en moins certain de savoir ce qu’est l’agile et tout est lié à cette chose que nous appelons numérique. Je ne sais pas s’il y a une différence. Les gens m’appellent un coach agile et je déteste cette expression, mais je ne sais pas quelle est la meilleure.
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  • 02:40 Shane Hastie : Explorons cette chose numérique. Que signifie le numérique pour nous aujourd’hui ? Et vous avez en fait un livre, Continuous Digital.
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  • 02:47 Allan Kelly : Oui. Même en disant le mot, je sais que beaucoup de logiciels vont pah, c’est quoi ce numérique, ce numérique c’est du management et c’était une lente prise de conscience avec moi que, et pour moi, le numérique, ce n’est pas nouveau. Et pour vous, Shane, ce n’est rien, parmi vos auditeurs. Ce n’est rien de nouveau parce que.
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  • 03:03 Shane Hastie : Nous faisons cela depuis des années.
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  • 03:04 Allan Kelly : Oui. Ces ordinateurs à vapeur qu’ils n’ont jamais compris.
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  • 03:06 Allan Kelly : Nous avons toujours eu ces ordinateurs numériques. Et donc le numérique est superflu, mais je me suis rendu compte que quand quelqu’un n’a pas ce bagage, il faut l’appeler un homme d’affaires, si vous voulez. Quelqu’un qui vient d’un autre domaine, commence à utiliser le mot numérique. Ce qu’ils disent, c’est que leur monde ressemble maintenant à notre monde. Le monde dans lequel nous avons toujours été, le monde qui est entièrement numérique pour nous. Nous n’y pensons même pas, ils en sont maintenant affectés. Et si vous regardez la façon dont les choses se passent, les tendances sont mondiales et en particulier dans le domaine des affaires, car c’est là que nous gagnons l’argent pour payer l’hypothèque. Tout tourne autour de ce qu’on appelle le numérique. Pour nous. Je pense que nous pourrions remplacer le mot “softwarization” ou “software” chaque fois qu’ils pensent à la numérisation, parce qu’il s’agit en fait de prendre les entreprises, les processus, le gouvernement et tout le reste et de les encoder dans des logiciels. Et cela s’exécute sur ces machines qui sont numériques. Et c’est ce genre de prise de conscience qui m’a fait penser, accrochez-vous, ce mot numérique signifie quelque chose, il ne signifie peut-être rien pour moi, mais pour les autres personnes qui l’utilisent, c’est important.
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  • 04:10 Shane Hastie : Alors oui, on entend des organisations qui se transforment pour devenir numériques. Maintenant, je veux être cynique et dire, est-ce que c’est juste mettre un placage de logiciel sur une usine de briques et de mortier ?
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  • 04:25 Allan Kelly : Je suis sûr que c’est le cas dans certains cas. Je suis sûr qu’il y a beaucoup d’entreprises qui essaient juste d’avoir un peu de Kool-Aid ,qui essaient juste d’être un peu plus à la mode, un peu plus avec. Pour beaucoup d’entreprises, cependant, c’est une question de vie ou de mort car les logiciels permettent de nouvelles façons de faire les choses. Nous sommes assis ici en Nouvelle-Zélande. Je vous connais Shane, vous travaillez à distance et j’ai d’autres amis, des amis avec lesquels j’ai travaillé à Londres et qui travaillent maintenant à distance en Nouvelle-Zélande et à cause des logiciels et de la puissance des logiciels. Et maintenant, je suis ici en Nouvelle-Zélande. Je n’ai pas de dollars néo-zélandais, je me débrouille avec une carte Revolut et des sociétés comme Monzo et Revolut et Starling.
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  • 05:09 Allan Kelly : Ils changent le secteur bancaire parce qu’ils introduisent cette nouvelle banque informatisée. Et bien que toutes les banques doivent essayer de le faire, nous nous en prenons aux banques parce qu’elles sont un excellent exemple, mais cela s’applique ailleurs. Toutes les banques existantes doivent essayer de jouer dans cet espace, elles doivent essayer de faire ce genre de choses. Mais les anciennes banques sont en train de rattraper les nouveaux venus, les perturbateurs, pour utiliser une expression, et elles doivent jouer ce jeu et elles n’ont pas le choix, sinon elles vont faire faillite. Donc, pour chaque entreprise, oui, le numérique n’est pour certains qu’une mascarade, pour d’autres une question de vie ou de mort et la plupart des gens se trouvent quelque part entre les deux.
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  • 05:47 Shane Hastie : L’autre côté de ça, l’autre partie du nom de votre livre, continu, pourquoi continu.
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  • 05:54 Allan Kelly : C’est en partie un saut dans le train, une livraison continue. Pour être sérieux, nous parlons d’amélioration continue depuis des années et les gens du Kanban parlent de flux continu et nous avons une livraison continue, et vous savez ce qu’il y a de commun ? Continu, et le numérique continu est sorti des #noprojets, la critique, que moi-même et vous, Shane et Evan, et quelques autres personnes, nous avons critiqué le modèle de gestion du travail du projet. Et l’un des problèmes du mouvement des noprojets, c’est qu’il est très doué pour critiquer les choses. Et nous n’avons pas été très bons pour dire, quelle est l’alternative ? Et nous en parlons avec des gens comme Evan (Evan Laybourn pour les gens qui ne le connaissent pas).
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  • 06:35 Allan Kelly : Encore une fois, nous revenons sans cesse sur ce mot continu parce que la définition des projets, elle a un début et une fin et le monde dans lequel nous vivons où vous faites continuellement ce genre de choses et vous ne voulez pas que votre entreprise se termine. Vous ne voulez pas que votre travail se termine. Vous ne voulez pas que votre supermarché gère notre alimentation. C’est une activité continue. Et maintenant, le numérique est intégré à tout. Cela n’a pas de sens de commencer, d’arrêter, de commencer, d’arrêter. C’est continu. Il y a donc un certain nombre de choses qui se rejoignent et qui disent, regardez, ce monde numérique, ce monde logiciel dans lequel nous travaillons, il est toujours en train d’avancer. Nous devons y travailler en permanence, nous améliorer sans cesse, et fournir des résultats en continu, ainsi que tout le reste. Ce n’est plus, stop-start start anymore.
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  • 07:14 Shane Hastie : Quelles en sont les conséquences sur les équipes et le travail d’équipe ?
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  • 07:19 Allan Kelly : Dans un sens, c’est vraiment simple. Vous avez une équipe et une équipe a un produit ou une entreprise, et ils vont simplement continuer à le faire à nouveau. Ils vont juste continuer à itérer, une autre version du logiciel, une autre mise à jour de l’entreprise, une nouvelle capacité pour l’entreprise, une nouvelle partie. Et cela continue à tourner, ce qui est très bien quand on est sur une lancée, mais vous avez ce que j’appelle parfois en plaisantant le problème d’arrêt ou peut-être le nouveau problème d’arrêt.
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  • 07:44 Allan Kelly : Comment savoir quand s’arrêter ? Et peut-être plus important encore, comment savez-vous quand commencer ? Comment pouvez-vous même commencer ? Dans le temps, on disait : on a une idée. Nous nous grattons la tête. Quelqu’un pose des exigences, quelqu’un fait des dessins, quelqu’un fait une estimation, nous rassemblons le tout et le rendons attrayant, puis nous obtenons un financement que nous appelons un projet. Mais aujourd’hui, surtout avec l’évolution de la technologie, toute la phase de planification a changé. Elle a changé sur le plan économique. Ce n’est pas seulement que nous, les agiles, n’aimons pas planifier, c’est que la planification est maintenant très, très coûteuse. En 1970, lorsque le modèle de la chute d’eau a été mis en place, la planification n’était pas si coûteuse parce qu’en 1970, les cycles de CPU étaient chers. Les gens n’étaient pas chers.
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  • 08:31 Shane Hastie : Oui, c’était le coût de l’utilisation de cette technologie, qui est aujourd’hui sur notre bureau et qui est effectivement gratuite.
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  • 08:38 Allan Kelly : N’est-ce pas ? Oui. J’ai une diapositive. Des gens me voient afficher des photos des ordinateurs centraux d’IBM en 1970 et de leurs statistiques d’état civil, 10 MIPS. Cela m’a surpris quand j’ai fait une recherche, 256 Mo de Ram, ce qui est assez surprenant. Et vous comparez cela avec un Raspberry PI 5 000 MIPS, un giga de Ram. Et le coût : un ordinateur central IBM des années 1970 coûtait un quart de million par mois à louer, un quart de million de dollars américains, c’est environ 1,75 million de dollars américains aujourd’hui, à louer, vous pouvez acheter un Raspberry PI pour 30 dollars. Aujourd’hui, planifier des humains avec du papier sur les bureaux coûte vraiment cher et, d’un point de vue économique, il est plus logique de dire : “Essayez quelque chose et voyez ce qui se passe”. Le problème, c’est que nous devons savoir quand nous arrêter. Nous devons être capables de dire : cette chose que nous avons commencé à faire, est-ce qu’il est logique de continuer à la faire ?
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  • 09:34 Allan Kelly : Dans l’ancien monde, nous avions l’habitude de regarder le plan du projet. Nous avions l’habitude de regarder les coûts. Nous nous grattions la tête et nous disions, oui, nous allons le faire. Maintenant, nous devons gérer une double voie : agile, exigences parallèles et construction. Nous devons intégrer certains processus qui nous obligent à nous arrêter de temps en temps pour nous demander si cela a un sens. Nous devons donc penser à changer notre modèle de gouvernance, à changer notre modèle de portefeuille. Comme quelqu’un l’a décrit l’autre jour, nous devons désapprendre le modèle de financement des projets. Et nous devons nous familiariser avec le style du capital-risque, en donnant un peu d’argent aux petites équipes, en les laissant faire, en leur permettant d’explorer la technologie, d’explorer les besoins, d’explorer le marché. Et périodiquement, ils reviennent et disent : nous avons dépensé tout l’argent. Pouvons-nous en avoir d’autres, s’il vous plaît ? C’est pourquoi nous pensons que vous devriez nous en donner un peu plus.
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  • 10:24 Shane Hastie : Une chose intéressante qui, me saute aux yeux là, explore le marché, explore la technologie. Cela a une incidence sur les membres de cette équipe. Ce n’est pas seulement les technologues.
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  • 10h35 Allan Kelly : Oui. Oui. J’aime donc parler d’équipes minimalement viables et c’est en partie parce que nous aimons tous les produits minimalement viables.
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  • 10:42 Shane Hastie : Un des termes les plus mal utilisés dans l’industrie.
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  • 10:45 Allan Kelly : Je sais, je suis d’accord avec toi Shane, mais n’allons pas sur ce terrain aujourd’hui, c’est un autre podcast. Donc, je crois que nous avons une équipe minimale viable. Nous limitons délibérément l’équipe, afin qu’elle ne parte pas dans des envolées de fantaisie, elle est très concentrée, et une équipe viable minimale doit avoir à la fois les compétences technologiques pour explorer ce que la technologie peut faire et aussi les compétences, que vous les appeliez compétences commerciales ou compétences de recherche, compétences analytiques, produits, compétences commerciales, je me fiche de comment vous les appelez. Parce qu’il faut que des gens fassent partie de cette équipe, et c’est facile à dire, regardez, un technicien, un homme d’affaires, mais c’est peut-être quelque chose de légèrement différent. Ces personnes sont alors chargées d’une mission. Nous avons un pressentiment, nous avons une idée.
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  • 11:24 Allan Kelly : Je pense qu’une équipe minimale viable dans mon livre, c’est probablement deux ou trois personnes. Si vous en avez six ou sept, je me demande si elle est viable au minimum et si ces personnes doivent aller explorer ce que la technologie peut faire, ce que le marché veut, ce que les gens vont payer. C’est le point important, nous pouvons tous produire une technologie que les gens ne paieront pas. Et ce dont nous avons besoin, c’est un peu comme le problème de l’iPod ou de l’iPhone. L’iPad, tout ce qui a un i devant, – saviez-vous que vous en aviez besoin jusqu’à ce que vous l’ayez en main ?
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  • 11:55 Shane Hastie : Non, mais une fois que je l’aurai, vous l’arracherez de mon corps sans vie.
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  • 12:00 Allan Kelly : Il s’agit donc parfois d’être à la pointe de la technologie, ce qui va à l’encontre de beaucoup de ce qu’on nous a enseigné. Et je suis tout à fait d’accord avec tous les analystes commerciaux et les chefs de produits qui crient, en disant cela, que nous devons comprendre les besoins de nos clients et leurs problèmes et tout le reste. Mais nous devons faire ces choses en parallèle. Ainsi, nous rassemblons juste assez de compétences dans une équipe peu viable. Nous leur donnons une mission. Nous leur donnons suffisamment de fonds pour expérimenter, pour explorer un peu. Et après trois mois, six mois, quoi que vous soyez prêt à leur donner, ils arrivent et ils doivent justifier leur existence. Et ils doivent dire : “Nous pensons que vous devriez nous donner plus d’argent ou nous pensons que nous devrions agrandir cette équipe. Et ensuite, vous pouvez la cultiver de façon organique.
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  • 12:45 Allan Kelly : Et je peux aussi entendre certaines personnes dire, eh bien, attendez, n’est-ce pas aussi le travail du propriétaire du produit de dire, voici ce que nous allons faire. Je suis tout à fait d’accord. Ce que je vais ajouter à cela, c’est que, qui tuerait sa propre équipe, qui honnêtement, face à un nouvel échec du marché, se tournerait vers ses propres coéquipiers et dirait, les amis, je pense qu’il est temps que nous abandonnions et que nous pivotions complètement, nous avons brisé cette équipe. Il faut qu’il y ait un niveau supérieur, pas nécessairement un niveau de direction, mais une autorité supérieure, une supervision supérieure. Quelqu’un à qui vous devez vous expliquer, et quelqu’un qui dit parfois que cela semble, cela semble être de bonnes idées. Mais au bout d’un an, vous n’avez rien fait fonctionner. Nous devons déployer ces ressources ailleurs ou nous devons essayer quelque chose de très différent ; parce que je ne pense pas que nous nous imposerions jamais cela.
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  • 13:38 Shane Hastie : Ces points de croissance, comment cette équipe s’agrandit-elle ensuite ? Nous sommes allés au-delà de l’équipe minimalement viable. Nous voulons maintenant en faire un produit qui aura de la valeur sur le marché.
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  • 13:51 Allan Kelly : Je pense que c’est le bon vieux principe Kanban de la traction. De quoi l’équipe a-t-elle besoin ? L’équipe a besoin de tirer les ressources dont elle a besoin. Si l’équipe se rend compte qu’elle a besoin d’une excellente interface, elle doit commencer à attirer les UXD. L’équipe doit se dire : “Oh, nous avons besoin de plus de compétences en Java. Nous avons besoin de plus de compétences en matière de tests. Et l’équipe doit le contrôler. Dans l’ancien monde, dans le monde des plans, quelqu’un écrit un plan. Quelqu’un établit un plan et tout cela est tout à fait rationnel. Et c’est tout à fait logique. Le problème, c’est qu’il est déresponsabilisant, parce que celui qui crée le plan a le contrôle et les plans sont un exercice d’apprentissage. Je suis tout à fait d’accord. Et oui, la planification de la vieille citation est essentielle.
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  • 14:32 Allan Kelly : Nous devons faire cet apprentissage, mais lorsque nous essayons d’exécuter ce plan, le plan devient un mécanisme de contrôle. Et vous devriez voir les parallèles ici avec les budgets et les gens qui vont au-delà de la budgétisation et tout cela parce que les budgets sont aussi des mécanismes de contrôle et que les plans et les budgets vont tous ensemble. Mais si nous voulons vraiment laisser les équipes être maîtres de leur propre destin, si nous voulons vraiment donner de l’autorité aux équipes, alors les équipes doivent avoir leur mot à dire sur les autres compétences, sur les autres personnes, sur ce dont l’équipe a besoin. Et si l’équipe sent, si elle a besoin d’un testeur plus que le programmeur Java, elle devrait obtenir ce dont l’équipe a besoin. Oui, ils devraient avoir à se justifier.
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  • 15:11 Shane Hastie : Et quelle est notre place dans des domaines comme le marketing, les finances, les ressources humaines et d’autres aspects de l’organisation ?
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  • 15:19 Allan Kelly : Je suppose que dans mon esprit, ces équipes sont toutes des unités commerciales autonomes et elles contiennent juste assez de toutes ces choses. Et il existe en fait un modèle pour cela. Il est venu du Japon, mais ce n’est pas la société que vous pensez qu’elle sera, c’est Kyocera et la plupart des gens les connaissent comme une société d’impression, ils ont commencé leur vie comme une société de céramique, leur fondateur, ancien PDG, dont je ne vais pas essayer de prononcer le nom.
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  • 15:44 Allan Kelly : Il a écrit un livre intitulé “Amoeba Management”. Et pour ceux d’entre vous qui connaissent Hewlett Packard, il est similaire à l’ancien modèle de HP qui consiste à former organiquement une unité commerciale et à la laisser se développer. Et à un moment donné, vous la divisez et ces unités commerciales, les secrets du nom amibes, sont autonomes. Maintenant, je suis sûr qu’à un moment donné, la plupart des fonctions des RH doivent commencer à se réunir et à se relier, et les ventes doivent coordonner et tout le reste. Je pense que c’est peut-être l’un des défis que nous devrons relever à l’avenir, parce que nous sommes arrivés au bon moment, avec la façon dont la technologie change le monde et l’incertitude radicale. Et nous parlons au moment où le Coronavirus ravage le monde. Je ne suis pas sûr de pouvoir revenir au Royaume-Uni.
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  • 16:22 Shane Hastie : Nous avons une chambre d’amis.
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  • 16:24 Allan Kelly : Merci Shane. Les choses sont en train de changer. Je pense que nous ne savons pas quelle devrait être la future structure. Nous savons que les équipes interfonctionnelles, la colocation, ce genre de choses, elles fonctionnent et nous devons rassembler les gens et nous devons expérimenter sur le moment. Et je pense que nous n’avons pas assez de connaissances pour savoir où sont les coupes pour, la plus grande partie du 20ème siècle, il y avait les RH ici et la comptabilité ici et l’informatique ici… et nous savons que ce modèle ne fonctionne plus. Que dans 50 ans, nous n’ayons plus qu’un tas d’amibes autonomes. J’aimerais beaucoup. Mais peut-être que dans 50 ans, nous aurons trouvé un autre modèle qui fonctionne. Une chose dont j’ai parlé avec David Morris sur la route d’Auckland hier, c’est que nous avons tous les deux lu un peu sur le Bauhaus, c’est un grand mouvement allemand de design et d’art ou sur les années de l’entre-deux-guerres.
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  • 17:12 Allan Kelly : Et l’une des choses qu’ils ont faites au Bauhaus, qui était radical dans les années 1920, c’est qu’ils ont mélangé les arts. Ils n’avaient pas de cours pour le textile, ni de cours pour les peintres, ni de cours pour les sculptures. Tout le monde avait le même cours de base en art et en design. Et les maîtres passaient d’une matière à l’autre. Dans les années 1920, c’était radical. Aujourd’hui, c’est établi dans l’art et le design. Nous avons toujours des sculptures et des peintres. Et nous avons toujours tout le reste. Et il me semble que dans le monde technologique actuel, nous devons les réunir, nous devons mélanger les choses et trouver des modèles qui fonctionnent. Et touchez à ce que nous disions tout à l’heure. Cela m’inquiète alors que nous développons l’agilité en dehors de l’espace informatique traditionnel.
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  • 17:54 Allan Kelly : Et quand nous parlions de magasin de détail au début de la journée, nous n’avons pas les modèles. Nous ne savons pas ce qui fonctionne. Nous en savons beaucoup sur l’agilité dans le développement de logiciels. Nous en savons pas mal sur le marketing agile. Nous avons des exemples d’agilité ailleurs. Nous avons la production allégée, la production allégée dans les chaînes d’approvisionnement, mais il y a de vastes secteurs de l’économie où nous ne savons pas vraiment à quoi ressemblent la production allégée et l’agile. Et tant que nous n’avons pas plus d’expérience, nous ne pouvons pas prendre cela à l’emporte-pièce. Nous devons expérimenter et trouver de nouvelles solutions.
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  • 18:24 Shane Hastie : Il reste encore beaucoup à apprendre. L’une des choses qui est toujours difficile est de savoir comment mesurer cela ? Et je sais que vous avez travaillé sur les OKR, qui est un autre mot à la mode ?
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  • 18:39 Allan Kelly : Oh mon Dieu. Oui. Je pense que pendant longtemps, je l’ai pensé. L’année dernière, j’ai été engagé par un client et, à l’improviste, le grand cabinet de conseil avec lequel nous travaillions a décrété qu’il devait commencer à utiliser OKR. Et j’admets que mon cœur a coulé. Et je me suis dit : “Oh mon Dieu ! Et je parle en tant qu’homme qui, selon moi, a familiarisé le monde du logiciel avec la loi de Goodhearts, qui est une loi qui dit que toute régularité statistique observée, si elle est utilisée comme cible, changera son comportement, ce dont le meilleur exemple est les points d’histoire. Si vos équipes ciblent des points d’histoire, vous obtiendrez davantage de points d’histoire. Tout le reste est ignoré. Alors je regarde les OKR et je me dis : “Oh mon Dieu, non, vous allez cibler des choses et vous allez dire ce que vous allez faire, et vous allez mesurer les gens par rapport à cela.
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  • 19:27 Allan Kelly : Et j’ai pensé, ok, d’accord. Je vais mettre de côté mon antipathie instinctive. Je vais courir avec ça. Ça va être une expérience. C’est un peu un défi pour moi. Je suis en dehors de ma zone de confort, mais je vais faire avec ça. Et ce que j’ai découvert du processus d’un an, c’est que j’aime bien les OKR et que la raison pour laquelle je les ai aimés n’est pas une raison habituelle. La raison pour laquelle on en parle beaucoup, c’est que les gens parlent de leurs aspirations et que l’idée des OKR est un objectif ambitieux. Il suffit de rencontrer 70 % d’entre eux et les équipes s’en chargeront, les gens se sentiront responsabilisés et tout le reste. Et je suis sûr que c’est très bien. Je suis sûr que ça marche chez Google et ailleurs parce que ça fait partie de leur culture de toute façon. Mais je ne pense pas que l’aspiration soit un véritable pouvoir des OKR.
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  • 20h10 Allan Kelly : Ce que je vois du vrai pouvoir des OKR, ce sont les objectifs et la vision partagés, et le fait que vous allez périodiquement faire asseoir votre équipe et dire, quels devraient être nos objectifs communs, nos buts, pour les trois prochains mois. Et vous ferez un peu de planification autour de ces objectifs. Vous obtiendrez des résultats clés et vous impliquerez toute l’équipe. L’un des soucis des OKR est que les choses se font normalement tous les trimestres, et qu’au lieu d’avoir six sprints, vous vous retrouverez avec une seule surimpression. Je ne vois pas cela, je pense que vous gardez les sprints. Vous faites toujours tout votre Kanban, mais vous avez un plan à moyen terme. Tu as un plan sur trois mois. Vous avez trois mois, même pas un plan, une idée, un objectif pour trois mois et trois mois, ce n’est pas une période si longue que si vous vous plantez, c’est la fin du monde, mais c’est assez long pour vous permettre de poursuivre des objectifs ambitieux.
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  • 21:03 Allan Kelly : Et parfois, quand les équipes font un sprint, un sprint, un sprint, elles évitent les buts les plus mordants parce qu’elles ne sont pas sûres de ce qui va suivre. Donc, je pense que l’OKR est sur une base de quart, ils vous donnent quelque chose de plus grand à viser. Ils vous donnent une vision commune. Encore une fois, ils sont bons pour l’équipe parce qu’ils font descendre l’autorité vers l’équipe, ils donnent à l’équipe un moyen de communiquer avec ses parties prenantes, ses cadres supérieurs, ils en ont probablement, et je pense que c’est puissant, de meilleures OKR. Et je vois aussi le potentiel ici, et c’est là que je vais écrire dans le nouveau livre, pour rattraper le retard accumulé. Je pense que nous sommes arrivés à un point dans le monde où les arriérés ont servi leur utilité. Très peu d’équipes ont jamais réussi à rattraper leur retard. On se balade en se sentant coupable.
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  • 21:48 Shane Hastie : J’ai vu des arriérés qui ont cinq ans de travail.
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  • 21:52 Allan Kelly : Ouais. Quand j’étais enfant, je jouais à Donjons et Dragons, je suis sûr que beaucoup de vos auditeurs le faisaient. Et il y avait un objet magique que l’on pouvait trouver dans Donjon et Dragons, appelé sac de toujours ou sac universel. Vous pouviez mettre tout ce que vous vouliez dans ce sac et il l’absorbait et c’est devenu le backlog d’aujourd’hui. Les gens les chargent et les rechargent. Bref, je vois un potentiel avec les OKR pour dire, vous savez quoi ? Oubliez l’arriéré. Fixons-nous des objectifs pour les trois prochains mois. Nous pouvons parler de ce qui pourrait être des objectifs pour les trimestres à venir.
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  • 22:22 Allan Kelly : Vous pouvez avoir un peu de feuille de route d’objectifs, mais pas trop de détails, mais pour le prochain trimestre, voici nos objectifs maintenant au diable le retard accumulé, une fois le trimestre commencé, vous vous asseyez et vous dites, comment allons-nous y arriver ? Maintenant, si vous avez un ancien arriéré quelque part, vous pouvez aller fouiller et trouver des points utiles. Mais pour être honnête, vous vous asseyez et vous prenez une feuille blanche et vous faites un brainstorming, vous dites que pour atteindre cet objectif, que faisons-nous en équipe ? Et donc je ne dirais pas que je suis encore au point de dire, j’adore les OKR, mais j’ai certainement fait une petite conversion. J’ai été persuadé. Ils le sont, mais pas pour les aspirations de certains autres pouvoirs. Je pense qu’ils nous donnent.
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  • 23:01 Shane Hastie : A quoi ressemble un bon OKR ?
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  • 23:05 Allan Kelly : Oh, à quoi ressemble un bon OKR ? Ooh, je vais être un manager farineux, bouche bée, et dire que c’est spécifique et que ça vous dit ce que vous voulez, et que c’est non spécifique et que ça donne à l’équipe la flexibilité nécessaire pour faire ce qu’elle doit accomplir. Il faut donc un résultat, un avantage, une chose que vous voulez, et ce serait bien d’être précis sur le résultat que vous voulez. Mais encore une fois, il n’y a pas de solution à ce problème, ce que vous voulez, c’est un résultat où l’équipe qui le construit peut dire : “Comment pouvons-nous satisfaire cet OKR ? Comment pouvons-nous satisfaire cet objectif ? Et si vous pouvez, lorsque vous les fixez, proposer des éléments clés, pas des étapes, mais des choses que vous allez faire pour les atteindre, ces résultats clés. Et plus je regarde les résultats clés, plus je pense que toutes les règles des témoignages d’utilisateurs passent par les résultats clés. Je pense qu’on peut se passer d’épopées, je n’ai jamais été convaincu par les épopées, de toute façon.
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  • 24:04 Shane Hastie : Il faut trouver ce qu’est vraiment une Epic, mais c’est peut-être une autre histoire.
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  • 24:08 Allan Kelly : Chaque histoire est une épopée jusqu’à ce que son innocence soit prouvée. Je pense donc que beaucoup de règles concernant les histoires d’utilisateurs se traduisent par des résultats clés et donc par des résultats et des objectifs clés. Ils vous donnent une idée du pourquoi, ils ont parlé du résultat, mais en même temps, ils vous donnent la flexibilité de poursuivre cette chose, c’est une vision. C’est un but. J’espère que cela vous inspirera… Quand j’aurai obtenu le résultat parfait, je vous le ferai savoir.
  • &#13 ;

  • 24:33 Shane Hastie : Si les gens veulent poursuivre la conversation, où vous trouvent-ils ?
  • &#13 ;

  • 24:37 Allan Kelly : Alan Kelly est le nom, je possède le domaine alankelly.net. Donc c’est facile. Et vous me trouverez sur Twitter, @AlanKellynet. J’ai un blog. J’ai des articles dans tellement d’endroits que j’ai perdus de vue. Si vous me cherchez sur Google, vous trouverez quelques articles d’Allan Kelly, mais il est généralement facile de savoir lequel est le plus agile.
  • &#13 ;

  • 24:55 Shane Hastie : Allen, merci beaucoup d’avoir pris le temps de nous parler.
  • &#13 ;

  • 24:57 Allan Kelly : Merci, Shane.
  • &#13 ;

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