5 façons d’améliorer le bénéfice brut | 2021-01-04 – Cliquet+clé

Le bénéfice brut peut être l’un des indicateurs de performance clés les plus fondamentaux pour toute entreprise, pas seulement pour la réparation automobile, mais cela ne signifie pas qu’elle est à l’abri d’un malentendu.

En fait, d’après le travail que Dave Schedin a effectué avec des magasins dans tout le pays avec sa société, Computrek Consulting, cela reste une source de colère pour les propriétaires de magasins.

“Beaucoup de gens ont une mauvaise compréhension du profit brut”, dit-il. “Tout se résume à un système de croyances personnelles.”

Ce système de croyances personnelles pourrait bien vous empêcher d’atteindre une rentabilité maximale, ce que Schedin croit fermement que chaque propriétaire de magasin mérite d’atteindre. Il présente cinq façons d’améliorer cette mesure très importante, de votre état d’esprit au suivi de vos logiciels.

Réexaminez votre système de croyance.

De nombreux propriétaires de magasins ont une mauvaise compréhension du profit brut à cause de ce que Schedin appelle les “programmes d’argent”.

“Chaque fois que vous parlez de profit, tout cela est lié à la compréhension que quelqu’un a de l’argent”, dit-il. “Est-ce normal d’être rentable ? Dans quelle mesure peut-on ou non être rentable ? Tout dépend de vos convictions personnelles”.

Et c’est exactement là que Schedin pense que tous les propriétaires de magasins doivent commencer. Vous devez vous faire une idée claire de ce qu’il est légitime de facturer : ce qui est un bon profit, ce qui est une escroquerie et ce qui est sous-évalué.

“C’est plus lié à la peur qu’à toute autre chose”, dit-il. “Ce serait voler le client ou l’arnaquer.’ Ce n’est pas nécessairement vrai ; c’est juste leur propre système de croyance”.

Schedin ne reproche pas aux commerçants cette façon de penser ; d’une certaine manière, elle est façonnée par la société et la façon dont nous parlons de l’argent. Mais quoi qu’il en soit, il croit fermement que vous n’arriverez à rien en augmentant vos profits si vous n’avez pas la confiance en vous.

“Voici mon expérience avec chaque magasin qui atteint son plafond de verre : chaque plafond de verre est le rez-de-chaussée de quelqu’un d’autre”, dit-il. “Notre industrie commence à peine à comprendre qu’il ne s’agit pas seulement de rentabiliser un magasin. C’est le développement personnel qu’il faut imputer en conséquence”.

Renforcez votre proposition de valeur.

Cependant, selon M. Schedin, le prix ne dépend pas seulement de nos convictions personnelles, mais aussi de celles des clients.

“Il y a un malentendu : lorsqu’un client se plaint du prix, la plupart des propriétaires de magasins pensent que c’est une question de prix. En réalité, ce n’est pas le cas”, dit-il. “Quand vous parlez de prix, il devrait s’agir de votre raisonnement sur les valeurs”.

Aussi difficile que cela puisse paraître, si un client se plaint du prix, il ne croit pas en recevoir assez pour ce prix. Alors, examinez votre proposition de valeur. Vous êtes-vous bien exprimé dans la langue du client, d’une manière qui lui semble logique ?

“Vous exprimez cette qualité et cette valeur ; la valeur est que vous avez la meilleure tranquillité d’esprit possible”, dit M. Schedin. “Qu’il s’agisse de maintenance préventive ou de réparation de niveau A, ont-ils obtenu la qualité qu’ils supposer qu’ils paient ? Les clients attendent toujours une qualité de niveau A, quel que soit le prix qu’ils paient”.

Vous pouvez très bien perdre des clients si vous vous concentrez sur un bon bénéfice brut, mais les clients que vous éliminerez seront ceux qui ne correspondent pas aux prix. N’ayez pas peur de perdre des clients, dit M. Schedin.

“Il y a beaucoup de clients que les propriétaires de magasins ont devrait lâcher prise parce qu’il faut tant d’efforts pour vendre la chose la plus simple”, dit-il. “Ils veulent toujours que ce soit moins cher. Cela contrarie le conseiller parce qu’ils entrent en relation avec un client de niveau inférieur”.

Rationalisez votre interface verbale.

Le système n°1 qui met en marche un flux de trésorerie de longue date est votre interface verbale. Tout le reste est un système autour de ce qui a été vendu, dit Schedin. Alors, considérez comment vos systèmes soutiennent l’expression de vos valeurs. Utilisez-vous le bon verbiage ? Utilisez-vous un système d’inspection numérique des véhicules qui envoie des photos et des vidéos ? Avez-vous un représentant du service clientèle ? Dépendez-vous trop de la technologie pour vendre à votre place ?

Ce dernier point est en fait une préoccupation croissante pour Schedin. La technologie soutient une interface verbale efficace, certes, mais elle ne devrait pas remplacer l’interaction humaine.

“J’aime les inspections numériques pour leur rapidité et leur expertise”, dit-il. “Ce que je n’aime pas, c’est qu’on compte trop sur eux pour vendre à votre place”.

Créer des taux de travail multiples.

C’est parti, le secret ultime pour améliorer votre bénéfice brut : Augmentez vos prix pour obtenir le bénéfice brut que vous souhaitez. Cela vous semble trop facile ? Eh bien, si vous avez suivi les trois premières étapes, ça ne devrait pas l’être, dit Schedin.

“La plupart des magasins devraient avoir un taux de main-d’œuvre plus proche du taux de 250 dollars. C’est difficile à faire à moins de 150, 175 dollars de l’heure. Vous jouez toujours à rattraper le temps perdu”, dit-il. “Si vous faites du rattrapage technologique, vous allez perdre des clients parce que vous apprenez sur le tas”.

Il reconnaît volontiers que 250 dollars de l’heure n’est pas réaliste pour tous les ateliers, mais c’est la raison pour laquelle vous avez besoin de plusieurs taux de main-d’œuvre (à savoir, Schedin dit que vous avez absolument besoin d’un taux de main-d’œuvre diagnostique si vous voulez être compétitif en 2021, mais il suggère également un taux de main-d’œuvre variable), et pourquoi vous devez suivre tous les petits aspects de la marge brute pour vous assurer que ces points de référence sont atteints, ce qui affecte votre marge brute globale. Il s’agit notamment des éléments suivants :
Marge brute du travail : 75-80%.
Bénéfice brut des pièces : 55%.
Sous-louer le bénéfice brut, sauf pour le remorquage : 55%

Suivi par technicien et conseiller.

Pour ceux qui cherchent à affiner encore plus leur marge brute, M. Schedin recommande de suivre l’indicateur de performance clé par conseiller, puis par technicien. En fait, vous pouvez même le faire grâce à la plupart des rapports de logiciels de point de vente, dit-il.

“Tout tourne autour du volume des bénéfices bruts sur l’ordre de réparation”, dit-il. “J’ai eu des gens qui sont à des points de repère mais ils ne sont pas encore très rentables. Pourquoi ? Leur nombre de voitures est faible”.

Cela signifie peut-être que le plan de marketing était mauvais. Ou alors, il peut être aussi simple que d’offrir un bon de réduction bon marché et d’attirer le mauvais type de clients. Le marketing affecte le bénéfice brut, et si vous ne l’envisagez pas sous cet angle, vous risquez de passer à côté d’un problème.

En matière de suivi par technicien, tout se résume à l’inspection.

“Vous avez l’opportunité de le faire”, dit Schedin. “Certains techniciens n’appellent pas tout. “Je ne vais pas changer ce fluide avant qu’il ne devienne sombre. Eh bien, ils ont juste forcé moins de profit brut sur un RO.”

Un ordre de réparation doit être considéré comme une unité de flux de trésorerie et être révisé en conséquence. Étudiez attentivement le bénéfice brut par heure, le mélange pièces/main-d’œuvre, le taux de main-d’œuvre sur ce bon de réparation et, enfin, en quoi il consiste. La maintenance préventive, en particulier, devrait constituer trois lignes ou plus sur environ 30 % de tous les OI, ce qui donne 3 à 3,5 heures par ordre de réparation (ORP) pour la seule maintenance préventive.

“Ce n’est pas un objectif de vente, c’est une exigence de véhicule”, dit M. Schedin.